Qui détermine en définitive l’orientation stratégique d’une entreprise ? Le conseil d’administration, le directeur général, le département stratégie, les consultants en stratégie, ou peut-être même l’intelligence artificielle ?

Les réponses évidentes sont tentantes, mais incomplètes. Pas le conseil d’administration seul, même s’il porte la responsabilité centrale de l’orientation et de la supervision stratégiques. Pas le directeur général, bien que la direction élabore et mette généralement en œuvre la stratégie. Pas le département stratégie, bien qu’il puisse structurer le processus. Pas les consultants, bien qu’ils puissent affiner l’analyse. Et pas l’intelligence artificielle, bien qu’elle joue un rôle de plus en plus important dans le processus stratégique.

Tous ces acteurs peuvent façonner la stratégie, l’affiner et la traduire en décisions et en actions. Pourtant, les attentes stratégiques les plus fondamentales devraient provenir d’un niveau supérieur : des actionnaires.

Que l’actionnaire soit une famille, l’État, une fondation, un investisseur en capital-investissement ou un groupe dispersé d’actionnaires, la propriété s’accompagne inévitablement d’attentes. Les actionnaires ont des opinions, explicites ou implicites, sur les raisons pour lesquelles ils détiennent l’entreprise, ce qu’ils en attendent, combien de temps ils ont l’intention de rester investis, quels risques ils sont prêts à accepter, quel capital ils sont disposés à fournir et ce qu’ils entendent en définitive par création de valeur. Ces attentes forment ce que l’on peut qualifier de stratégie actionnariale.

Les conseils d'administration apprécient les formules simples. « Le nez dans les affaires, les mains en dehors. » « Les conseils d'administration définissent la stratégie. » « L'indépendance est essentielle. » « Posez des questions, ne donnez pas de réponses. » Elles sont mémorables, faciles à enseigner et souvent justes sur le plan directionnel. Elles sont également dangereuses lorsqu'elles sont prises trop littéralement.

La plupart des mythes de gouvernance ne sont pas faux parce qu'ils sont erronés. Ils sont erronés parce qu'ils sont incomplets. Ils capturent un côté d'une tension tout en ignorant l'autre. Pourtant, l'efficacité d'un conseil d'administration vient rarement du choix d'un seul côté. Elle vient de la compréhension des deux.

Voici dix mythes des conseils d'administration qui méritent d'être démystifiés.

L’intelligence artificielle commence à remodeler non seulement la manière dont les organisations prennent des décisions, mais aussi la manière dont la gouvernance elle-même est exercée. Une grande partie du débat actuel se concentre sur la mesure dans laquelle l’intelligence artificielle peut soutenir, augmenter ou automatiser la prise de décision humaine. Pourtant, l’émergence de l’intelligence agentique soulève une question plus fondamentale : que se passe-t-il lorsque des systèmes artificiels interagissent, négocient, décident et agissent de plus en plus de manière autonome avec d’autres systèmes artificiels ?