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La société polyvalente, moteur de la création de valeur durable

La nature du débat sur le rôle des entreprises dans la société suggère fortement une nature cyclique, avec des tentatives constantes d'équilibrer les différents intérêts et perspectives. Pour surmonter l'illusion de résoudre cette énigme, cet article propose une approche alternative, le capitalisme polyvalent. Il part du principe que les entreprises doivent se concurrencer non seulement sur leurs produits et services, mais aussi sur leurs différents profils d'objectifs. Il appartient aux consommateurs, aux travailleurs et aux investisseurs de décider où faire leurs achats, travailler et investir. L'article propose un cadre et une méthodologie pour créer un écosystème complet qui permette ce processus d'appariement et suggère des moyens de surmonter les difficultés en cours de route.

  • Prof. Dr. Michael Hilb

    Président, Board Foundation

  • Prof. Dr. Michael Hilb

    Président, Board Foundation

Démêler un éternel débat

Les débats sur le rôle des entreprises dans la société semblent se répéter. Les débats qui portaient sur l' »éthique des affaires » dans les années 1980 et la « responsabilité sociale des entreprises » (RSE) dans les années 2000 sont résumés par l' »environnement, le social et la gouvernance » (ESG) dans les années 2020. Bien que le centre d’attention se soit déplacé, c’est-à-dire du comportement des entreprises aux interactions avec la société et la planète, les questions philosophiques fondamentales restent les mêmes et s’inscrivent bien dans les cycles paradigmatiques de « l’action publique » et de « l’intérêt privé » tels qu’articulés par Hirschman (1982). La nature cyclique du débat suggère fortement qu’il ne pourra jamais être résolu étant donné sa nature philosophique et étymologique (Margolis et Walsh 2003). Les errances sont le signe d’un équilibre entre de multiples perspectives plutôt que d’un refus de trouver une solution aux problèmes sous-jacents (Hilb 2005). Cela signifie-t-il qu’il est inutile d’essayer de trouver une solution au défi ? Pas du tout, car la résurgence régulière de la question indique clairement qu’elle est importante pour la société et les entreprises. Il est inhérent au capitalisme que les citoyens s’interrogent constamment sur le rôle des entreprises dans la société. En fin de compte, il s’agit des défis et des objectifs contradictoires de la combinaison des concepts éprouvés de propriété, de citoyenneté et d’intendance (Hilb 2021a).

Nous pensons qu’une manière plus prometteuse de relever le défi est de changer l’hypothèse sous-jacente : Plutôt que d’essayer de persuader, d’éduquer ou même d’imposer une norme commune, nous préconisons de prendre la diversité des intérêts et des perspectives comme une donnée, voire comme une force, et de concevoir un cadre de gouvernance qui permette et définisse la coexistence d’activités commerciales basées sur une variété de perspectives philosophiques. L’objectif de l’objectif

L’objectif de l’objectif

« L’objectif de la gouvernance est la gouvernance de l’objectif. » (Mayer 2018, 129)

Il convient de revenir sur les origines du gouvernement d’entreprise et sur sa raison d’être initiale. Dans la première phase de l’évolution du gouvernement d’entreprise moderne, qui remonte à l’Angleterre du XVIe siècle, la finalité a joué un rôle central, car elle permettait d’accorder aux entreprises une autorisation d’exercer leurs activités dans un domaine clairement défini et, en ce sens, de limiter leur sphère d’activité. Dans ce monde, la définition de l’objet de l’entreprise était juridiquement contraignante et commercialement essentielle : elle représentait une licence d’exploitation clairement définie. Son renouvellement dépendait de la manière dont l’objectif était rempli et profitait à la Couronne.

Avec l’expansion mondiale rapide de l’Empire britannique, la Couronne est confrontée à un double défi. D’une part, elle a été dépassée par la nécessité de mettre en place un système commercial mondial pour réaliser et monnayer les gains territoriaux avec son appareil qui disposait de fortes capacités administratives et militaires mais d’un sens commercial limité. Deuxièmement, elle n’avait tout simplement pas les connaissances et les capacités nécessaires pour superviser toutes les zones des nouveaux marchés afin de délivrer et de contrôler des chartes étroites. C’est pourquoi la Couronne a commencé à accorder aux sociétés mercantilistes des chartes à vocation générale qui lui donnaient le droit de gérer l’ensemble du commerce entre l’Angleterre et ses colonies.

L’octroi de chartes à usage général à des entreprises opérant dans le monde entier a finalement conduit à une forte pression nationale pour réformer et assouplir le système des chartes étroites. La loi sur les sociétés (Companies Act) de 1862 est venue couronner et consolider les développements juridiques en Angleterre en permettant aux sociétés de choisir librement leur forme de constitution et leur objet. Ce système polyvalent est encore en vigueur aujourd’hui dans de nombreuses juridictions. Bien que l’on ait vu apparaître plusieurs formes d’organisation des activités collectives, qu’il s’agisse de trusts, de fondations, d’associations ou de sociétés de personnes, le concept juridique de la société reste dominant à ce jour.

Le capitalisme polyvalent

Sur la base d’une compréhension de l’histoire de la gouvernance d’entreprise moderne, nous proposons de revenir aux sources et de nous concentrer sur l’objectif, tout en reconnaissant les limites de sa compréhension initiale. Nous proposons donc que l’objectif soit

  • ne servent pas en premier lieu le pouvoir de l’État, mais toutes les parties prenantes,
  • ne pas être appliqué légalement mais être rendu possible commercialement, et
  • ne reflètent pas ce que les entreprises ont l’intention de faire, mais plutôt la manière dont elles le font.

Outre l’affinement de l’objectif, trois autres ajustements sont proposés :

  • l’implication de toutes les parties prenantes en tant que juges de l’objectif
  • le rôle central du marché dans l’orientation de ces jugements
  • l’acceptation ou même la promotion d’objectifs différents en fonction des différentes perspectives et philosophies qui sous-tendent ces jugements.

C’est là qu’intervient le capitalisme polyvalent. Le capitalisme polyvalent peut être défini comme un système économique dans lequel les entreprises sont en concurrence non seulement avec différents produits et services, mais aussi avec des objectifs différents et distincts qui sont jugés par leurs parties prenantes.
Par conséquent, les entreprises doivent déterminer leur profil d’objectif en toute connaissance de la manière dont il peut être perçu par leurs principales parties prenantes, à savoir les salariés, les clients, les investisseurs, les partenaires commerciaux et le public, ainsi que sur leurs marchés respectifs, à savoir les marchés des capitaux, des produits, du travail, des services publics et d’opinion. Dans le même temps, les parties prenantes respectives peuvent décider avec qui elles souhaitent faire des affaires. Ils peuvent choisir un partenaire dont la philosophie correspond à la leur. Cela permettra non seulement de mieux aligner les besoins, mais aussi d’agir plutôt que de parler : Les parties prenantes n’ont pas à se plaindre du comportement de l’entreprise, mais peuvent agir. Entre-temps, les entreprises ne sont pas obligées de faire du lobbying et d’influencer les autres, mais elles peuvent mettre leurs convictions en pratique et en faire un avantage concurrentiel.

Comment le capitalisme polyvalent fonctionnerait-il dans la vie réelle ? Comme l’approche dépend d’informations transparentes et fiables sur l’engagement et la conformité, un cadre et une méthodologie d’évaluation largement acceptés et compris sont essentiels.

La société polyvalente

Au cœur du capitalisme polyvalent se trouve l’entreprise polyvalente, qui doit s’attacher à définir son objectif et à aligner ses activités sur celui-ci. Dans ce monde, le rôle de la gouvernance n’est pas tant de prescrire des responsabilités que d’assurer la transparence afin que chaque acteur puisse être tenu responsable de ses engagements. Par conséquent, les différents concepts commerciaux se concurrencent au lieu de se discréditer. Il incombe aux travailleurs, aux consommateurs et aux investisseurs de décider pour quelle entreprise ils veulent travailler, acheter ses produits et investir, plutôt que d’être forcés à se comporter d’une certaine manière qui pourrait aller à l’encontre de leurs philosophies.

Comme cadre, nous proposons l’Étoile de la croissance de la valeur, une structure qui permet aux entreprises de montrer la croissance de leur valeur dans cinq directions : vers l’entreprise, qui est le moteur de sa prospérité future ; vers les propriétaires, par exemple sous la forme de dividendes ou de croissance de la valeur ; vers les personnes travaillant pour l’entreprise, par exemple sous la forme de salaires et de renforcement des compétences ; vers le public, par exemple sous la forme d’impôts et de renforcement des capacités ; et vers la planète, par exemple en réduisant les émissions ou en régénérant la nature. La création de valeur est considérée comme un concept net, c’est-à-dire la différence entre la valeur créée et la valeur diminuée par une entreprise.

Si la plupart des gens pensent à la valeur en termes financiers, la croissance de la valeur peut également être représentée sous d’autres formes de capital, comme le capital humain, social, intellectuel ou naturel (Mayer 2018). Pour que le cadre soit comparable, il convient de définir une monnaie de réserve ainsi qu’un mécanisme de détermination de son taux de change. Compte tenu de la forte orientation vers le marché du concept, nous proposons que le capital financier soit déclaré monnaie de réserve et qu’un marché mondial soit établi où les différentes monnaies de valeur peuvent être échangées. Nous pensons que la valeur que les entreprises peuvent générer en utilisant la Value Growth Star les encouragera à participer au marché de la valeur.

Les entreprises étant de taille différente, la valeur ajoutée ne doit pas être présentée en termes absolus mais plutôt en termes relatifs, c’est-à-dire quel pourcentage de la valeur ajoutée circule dans les cinq directions. Cela permet à chaque partie prenante de savoir clairement ce que l’entreprise considère comme une priorité. L’approche relative repose également sur le fait que la méthodologie proposée n’a pas pour but de fournir une approche alternative de l’évaluation des entreprises ; son seul objectif est de fournir aux parties prenantes des informations transparentes et structurées sur les profils.

La transition vers un monde polyvalent

Pour qu’une telle approche fonctionne, il faut que le concept soit non seulement adopté par un nombre important de parties prenantes, mais qu’il serve également de base à la prise de décision. Comme pour toute nouvelle idée, il est donc essentiel de dépasser le « point de basculement » (Gladwell 2000) et d’obtenir de forts effets de réseau (Varian, Farrell et Shapiro 2004) pour que le concept soit accepté (Utterback et Abernathy 1975). Cela nécessite un cadre bien compris, une méthodologie solide et des avantages clairs pour les utilisateurs, qu’il s’agisse des entreprises ou de leurs parties prenantes. En ce sens, les défis opérationnels liés à la mise en place d’un tel système peuvent être comparés à ceux liés à la mise en place d’une plateforme commerciale, où les besoins des opérateurs de plateforme et des utilisateurs doivent être satisfaits (Hilb 2021b). Par conséquent, toutes les parties prenantes et les entreprises concernées doivent reconnaître qu’une plus grande diversité leur offrira des choix plus appropriés et réduira les coûts qu’elles supportent actuellement en termes de gestion des risques, d’affaires publiques ou de relations publiques.

Malgré ces considérations, trois défis importants doivent être relevés :

  • Le défi de la demande : Les parties prenantes apprécient-elles la diversité du choix et, par conséquent, est-il intéressant pour les entreprises de se différencier ? Ou bien assisterons-nous à une évolution naturelle vers un objectif plus général ?
  • Le défi de la confiance : Les parties prenantes ont-elles confiance dans le concept, les méthodes et les données générées, ou une telle approche peut-elle être facilement discréditée ?
  • Le défi de la complexité : Le concept et les méthodes qui le sous-tendent peuvent-ils rester aussi simples que nécessaire, compte tenu de la diversité des contextes – qu’il s’agisse d’industries, de régions ou de structures de propriété ?

Pour relever ces défis, il est essentiel d’envisager le capitalisme à objectifs multiples non pas de manière isolée, mais en conjonction avec deux autres concepts afin de garantir que la responsabilité offerte par le capitalisme à objectifs multiples soit complétée par les principes de responsabilité et d’intégrité (Hilb 2021a).

Dans ce contexte, la responsabilité est définie comme l’obligation d’accomplir une tâche donnée dans le respect des règles établies, c’est-à-dire de « répondre » aux règles convenues. Cette notion s’oppose à celle de responsabilité, qui renvoie à la nécessité pour les acteurs de « se porter garants » du résultat de leurs actions ou de celles de leurs organisations, ce qui va au-delà du respect de règles juridiquement contraignantes. Enfin, l’intégrité est décrite comme un comportement dans lequel les mots et les actions sont cohérents à l’intérieur et à l’extérieur, c’est-à-dire qu’ils ne font qu’un. L’intégrité en tant que telle n’est liée à aucune valeur.
Ainsi, un monde polyvalent ne peut fonctionner que si les individus et les institutions respectent leurs engagements. Elle dépend d’une communication ouverte et transparente et d’une action cohérente. Par conséquent, l’intégrité des paroles et des actes est une condition sine qua non de la survie et de la prospérité du système.

Conclusions

Il n’y a jamais de solution simple à un problème complexe, mais il peut y avoir une série de solutions intelligentes qui contribuent à la résolution d’un problème complexe. Le concept de société à buts multiples vise à appartenir à cette dernière catégorie en tenant compte de la diversité des intérêts, des philosophies et des approches. En démêlant les débats sans fin sur le rôle des entreprises dans la société et sur les vertus et les vices du capitalisme, le capitalisme polyvalent accepte qu’il existe une variété de notions différentes de ce qui constitue un résultat souhaitable, mais il croit également au pouvoir du capitalisme de faire correspondre les acteurs économiques qui recherchent des partenaires partageant des aspirations similaires. La fixation d’objectifs devient un concept d’alignement plutôt que de colère, de collaboration plutôt que de confrontation, de dialogue plutôt que de désenchantement.

Les obstacles sur la route de la réalisation du monde polyvalent sont considérables, des pierres plutôt que des rochers. Les roches ne tombent toutefois qu’après de graves tremblements de terre ou des éruptions volcaniques. Ne nous laissons pas intimider par les catastrophes naturelles, mais considérons-les comme de précieux indicateurs d’un déséquilibre qui nécessite des solutions globales. Nous ne devrions pas gaspiller de l’énergie à enlever les rochers, mais plutôt à construire divers chemins autour d’eux afin de rendre le système global plus résistant et mieux préparé aux futures éruptions inévitables.

Références

Gladwell, M. (2000). The tipping point: How little things can make a big difference. Little, Brown.

Korine, H. et Gomez, P. Y. (2014). Strong managers, strong owners: Corporate Governance and Strategy. Cambridge University Press.

Hilb, M. (2005): Corporate social impact innovation – An empirical study of corporate citizenship initiatives in Swiss-based multinational firms. Thèse de doctorat. Université de Saint-Gall.

Hilb, M. (2021a): Circular capitalism: Unlocking the power of ownership and citizenship through stewardship. SN Business & Economics 1, 14, 1-7.

Hilb, M. (2021b): From corporate to ecosystem governance. Dans Gouvernance des écosystèmes, Hilb, M. 11-22. Haupt.

Hirschman, A. O. (1982). Shifting involvements: Private interest and public action. Princeton University Press.

Margolis, J. D., et Walsh, J. P. (2003). Misery loves companies: Rethinking social initiatives by business. Administrative science quarterly, 48(2), 268-305.

Mayer, C. (2018). Prosperity: Better business makes the greater good. Oxford University Press.

Utterback, J. M. et Abernathy, W. J. (1975). A dynamic model of process and product innovation. Omega, 3(6), 639-656.

Varian, H. R., Farrell, J. et Shapiro, C. (2004). The economics of information technology: An introduction. Cambridge University Press.

 

Cet
Cet article
a été publié en tant que chapitre dans le livre
La gouvernance de la durabilité
en septembre 2023.

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