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Le conseil d’administration, moteur du changement durable

La promotion du sens des responsabilités est souvent considérée comme un critère de bonne gouvernance d'entreprise. L'article plaide pour l'extension du discours de la responsabilité à la citoyenneté d'entreprise et pour la compréhension des initiatives de durabilité en tant que processus d'innovation. Le Conseil d'administration a ici un rôle central à jouer, à la fois dans l'interprétation du changement social et dans la création des conditions d'une mise en œuvre réussie des initiatives d'impact social.

  • Prof. Dr. Michael Hilb

    Président, Board Foundation

  • Prof. Dr. Michael Hilb

    Président, Board Foundation

Le gouvernement d’entreprise régit les relations entre les propriétaires, les managers et, dans certains pays, les autres parties prenantes. Le Conseil d’administration, en tant qu’organe central et lien entre les parties prenantes, veille à ce que la société soit correctement et efficacement gérée conformément à son objet. À cette fin, le Conseil d’administration joue un rôle décisif en déterminant la manière dont l’entreprise assume ses responsabilités au sein du système de marché. Outre leur rôle de créateurs équitables et efficaces de valeur économique, de nombreuses entreprises se considèrent également comme des créateurs de valeur sociale, comme des entreprises citoyennes. Cela soulève la question du rôle que le Conseil d’administration devrait jouer dans ce processus décisionnel.

Deux tâches essentielles

Étant donné que de nombreuses activités de citoyenneté d’entreprise, telles que les initiatives caritatives, les projets d’aide ou l’engagement culturel, ne peuvent être justifiées par les lois du marché établies, la direction des entreprises a souvent l’impression que ces questions sont nouvelles lorsqu’elles se posent. Le caractère de la nouvelle suggère que la citoyenneté d’entreprise doit être envisagée sous l’angle de l’innovation. Par innovation sociale, nous entendons donc toutes les activités d’une entreprise qui visent à créer une valeur sociale et qui sont perçues comme nouvelles par l’entreprise au moment de leur lancement (voir par exemple Moss Kanter 1999 ou Hall & Vredenburg 2003).

De ce point de vue, le Board Directors a deux tâches centrales : Il doit définir le rôle de l’entreprise en dehors du système de marché dans le cadre de sa responsabilité envers les propriétaires. Cela nécessite une évaluation du changement et, par conséquent, du degré d’innovation. En outre, le Conseil d’administration doit veiller à ce que sa conception de la responsabilité sociale soit mise en œuvre et à ce que la bonne voie soit suivie en matière d’innovation.

Identification du degré d’innovation

La valeur de la création de valeur sociale est fortement orientée vers les attentes de la société. Pour l’entreprise, cela soulève la question de savoir comment ces attentes doivent être évaluées. Le développement social peut être interprété de trois manières : comme un changement fondamental, comme un développement cyclique, c’est-à-dire fonctionnel, ou comme un phénomène zeitgeist, c’est-à-dire une mode (Walter-Busch 1991).

L’interprétation du changement définit le degré d’innovation nécessaire. Si un changement est évalué comme fondamental, l’objectif est de parvenir à un ancrage fondamental de l’innovation qui modifie fondamentalement l’organisation.

Si, en revanche, le changement est interprété comme un phénomène d’esprit du temps, une innovation devrait plutôt viser un ancrage symbolique. Un changement classé cycliquement favorise en fin de compte un ancrage technique de l’innovation.

Dans le cas des innovations sociales, ce processus d’interprétation est particulièrement accentué. Comme les décisions sont prises en dehors du paradigme du marché, moins de contraintes mais aussi moins de spécifications influencent la décision. L’entreprise se voit plutôt proposer diverses évaluations, qui peuvent toutes être concluantes ou controversées. Une telle décision ne peut donc être prise que par une autorité capable de gérer cette liberté : le Conseil d’administration.

Spécification du chemin de l’innovation

Le Conseil d’administration ne doit pas se limiter à déterminer le degré d’innovation, mais doit également veiller à ce que les innovations sociales puissent se développer. Pour ce faire, il est nécessaire de comprendre la voie optimale de l’innovation. Depuis Duncan (1976), d’éminents représentants de la recherche sur l’innovation (par exemple Tushman & O’Reilly 2007 ou Birkinshaw & Gibson 2004) ont propagé l’organisation « à deux mains » comme étant la structure optimale pour l’innovation. Cette organisation vise à donner aux employés la liberté d’exprimer de nouvelles idées tout en créant des structures de contrôle. Cependant, le facteur décisif pour une mise en œuvre réussie est de comprendre à quel moment la main doit intervenir pour rester dans le langage visuel de Duncan.

Deux facteurs influencent le processus d’innovation : les attentes externes et les capacités internes. La source de nombreuses idées se trouve à l’extérieur de l’organisation. Les facteurs externes jouent également un rôle dans le choix des innovations à poursuivre et dans la manière de les développer. La théorie de l’organisation institutionnelle (par exemple DiMaggio & Powell 1983) explique ce comportement par la pression légale, normative et cognitive de la légitimité (Scott 2001), qui peut conduire à une convergence du comportement organisationnel. L’influence de ces facteurs sur le processus d’innovation dépend donc fortement de l’ouverture de l’organisation aux influences extérieures.

En outre, les capacités d’une organisation jouent également un rôle décisif. Ils influencent à la fois la sélection, le développement ultérieur et la diffusion de l’innovation. L’importance de ces facteurs est ancrée dans l’école évolutionniste (par exemple Penrose 1959, Wernerfelt 1984 ou Winter 1987). Dans cette logique, l’entreprise est considérée comme une organisation apprenante dans laquelle les routines et l’accumulation de connaissances déterminent le comportement. Le succès dépend essentiellement de la mesure dans laquelle l’entreprise est capable d’intégrer une nouvelle innovation dans les structures et les routines existantes.

La tâche du Conseil d’administration doit être de créer les conditions structurelles et personnelles dans l’organisation, en fonction de l’évaluation du changement social, afin que le degré d’innovation souhaité soit atteint. Pour ce faire, elle doit choisir entre trois voies d’innovation prototypiques.

Si un changement social est classé dans l’air du temps et qu’une diffusion symbolique est donc visée, par exemple par la création d’une fondation d’entreprise indépendante, la voie de l’innovation émulée est la plus appropriée. Dans ce cas, l’entreprise doit être ouverte aux influences extérieures. La capacité à intégrer l’innovation, en revanche, est d’une importance secondaire.

Si l’entreprise constate une évolution cyclique du changement et si un ancrage de l’innovation technique est nécessaire en conséquence, par exemple dans le cas de l’introduction d’un outil d’audit social interne, la voie de l’innovation exercée est recommandée. Elle se caractérise par une forte orientation vers les routines existantes de l’entreprise. L’ouverture aux influences extérieures est moins importante dans ce cas.

Si une entreprise considère qu’une innovation sociale est fondamentale sur la base d’une évaluation fondamentale du changement, comme c’est le cas, par exemple, pour la conquête de nouveaux marchés qui servent à la fois la création de valeur sociale et économique, la voie de l’innovation empathique est la plus appropriée. Elle suppose que l’entreprise soit ouverte aux influences extérieures et développe la capacité de mieux ancrer les innovations en interne.

Conclusions

Une véritable gouvernance d’entreprise est essentielle au bon fonctionnement du système de marché. Pour les conseils d’administration, l’extension du discours sur la responsabilité à la citoyenneté d’entreprise peut offrir une opportunité supplémentaire. L’accent ne doit pas être mis sur l’actionnisme, mais sur un examen structuré du changement social. Lors de la mise en œuvre de l’approche choisie, il est conseillé de comprendre la citoyenneté d’entreprise comme un processus d’innovation. Cela permet non seulement de bénéficier des expériences précédentes, mais aussi de mettre en œuvre des mesures de manière durable.

Si le Conseil d’administration aborde les questions de création de valeur sociale et économique avec le même engagement, il a également la possibilité d’acquérir des connaissances importantes qui peuvent être transférées avec succès à d’autres domaines de l’entreprise.

Littérature

Birkinshaw, J./Gibson, C. (2004): Building ambidexterity into an organization. In: Sloan Management Review, 45(4), 47–55.

DiMaggio, P./Powell, W. (1983): The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. In: American Sociological Review, 48, 147–160.

Duncan, R. B. (1976): The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. In: Kilmann, R. H./Pondy,R. R./Slevin, D. P. (Eds.), The management of organization: Strategy and implementation, Vol. 1, 167–188. New York, NY.

Hall, J./Vredenburg, H. (2003): The challenges of innovating for sustainable development. In: MIT Sloan Management Review, Fall, 61–68.

Moss Kanter, R. (1999): From spare change to real change: The social sector as a beta site for business innovation. In: Harvard Business Review, 7(3), 122–133.

Penrose, E. T. (1959): The theory of the growth of the firm. New York, NY.

Scott, W. R. (2001): Institutions and organizations (2 ed.). Thousand Oaks, CA.

Tushman, M./O’Reilly, C. (2007): Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Harvard Business School Working Paper.

Walter-Busch, E. (1996): Organisationstheorien von Weber bis Weick, Chur, CH.

Winter, S. (1987): Knowledge and competence as strategic assets. In Teece, D. (Ed.), The competitive challenge, 159–184. Cambridge, MA.

Wernerfelt, B. (1984): A resource-based view of the firm. In: Strategic Management Journal (5), 171–180.

Cet article a été publié en tant que chapitre d’un livre en allemand en 2008.

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