Le Swiss Institute of Directors s’associe au Chartered Governance Institute

Les conseils d'administration sont aujourd'hui confrontés à un paradoxe. D'une part, ils opèrent dans un environnement d'une complexité radicale. D'autre part, les membres du conseil d'administration restent humains - limités dans leur rationalité, dans leur capacité à traiter l'information, et sujets à des biais qui façonnent leur jugement de manière systématique. L'intelligence artificielle (IA) promet de changer cette équation. En étendant la portée de la cognition humaine, elles permettent aux conseils d'administration de passer d'un monde d'asymétrie structurelle de l'information à un monde de symétrie de l'intelligence. Pourtant, la technologie seule ne peut garantir une meilleure gouvernance. Ce qui est nécessaire, par conséquent, c'est un conseil d'administration pensant qui débat des hypothèses, se fonde sur des données, délibère de manière inclusive et maintient un dialogue avec ses parties prenantes.

L'asymétrie d'information a longtemps été un défi central en matière de gouvernance d'entreprise, conduisant à des incitations mal alignées, des problèmes d'agence et une efficacité organisationnelle réduite. Cet article explore le potentiel transformateur de l'intelligence artificielle (IA) pour faire passer la gouvernance d'entreprise de régimes dominés par les asymétries d'information à de nouveaux paradigmes caractérisés par des « symétries d'intelligence ». En améliorant la transparence, en automatisant la surveillance et en permettant l'analyse prédictive, l'IA peut réaligner les relations entre les parties prenantes et améliorer les résultats de la gouvernance. L'article fournit un cadre théorique, examine des mises en œuvre concrètes et discute des limites et des préoccupations éthiques associées à la gouvernance basée sur l'IA. En fin de compte, il soutient que l'IA a le pouvoir non seulement d'améliorer l'efficacité des mécanismes de gouvernance, mais aussi de démocratiser la surveillance des entreprises en rendant l'intelligence accessible et exploitable à travers la hiérarchie de l'entreprise.

Les conseils d'administration font de plus en plus face à des paysages de risques complexes et dynamiques, où les processus traditionnels de gestion des risques excellent dans la gestion des risques dormants mais échouent souvent à identifier les risques émergents qui menacent la durabilité à long terme de l'entreprise. Cet article propose une approche de double cadrage – combinant les perspectives « et si » et « et si non » dans la prise de décision du conseil – pour aborder les biais cognitifs et procéduraux dans la gouvernance des risques. Nous intégrons la théorie de la décision comportementale, les cadres de gouvernance des risques et le droit fiduciaire pour fournir un modèle conceptuel visant à améliorer l'efficacité du conseil. Nous démontrons comment le double cadrage peut atténuer les pièges du risque, améliorer la vision stratégique et renforcer l'adhésion à la règle du jugement d'affaires. Les implications pratiques pour la gouvernance du conseil, la défendabilité juridique et la résilience organisationnelle sont présentées.

Quelle est la meilleure façon d'intégrer le développement durable dans le cadre de la gouvernance d'entreprise ? Les conseils d'administration ont choisi deux voies distinctes : la voie fonctionnelle, qui se concentre sur la gouvernance d'entreprise de la durabilité, et l'approche fondamentale, qui mène à la gouvernance d'entreprise durable. Cet article évalue les mérites et les limites de ces deux approches et appelle à une transition vers une gouvernance durable. Pour ce faire, les membres du conseil d'administration doivent s'engager régulièrement avec les parties prenantes et débattre en permanence des hypothèses sous-jacentes afin de poursuivre le développement du cadre de gouvernance, le cas échéant.

La nature du débat sur le rôle des entreprises dans la société suggère fortement une nature cyclique, avec des tentatives constantes d'équilibrer les différents intérêts et perspectives. Pour surmonter l'illusion de résoudre cette énigme, cet article propose une approche alternative, le capitalisme polyvalent. Il part du principe que les entreprises doivent se concurrencer non seulement sur leurs produits et services, mais aussi sur leurs différents profils d'objectifs. Il appartient aux consommateurs, aux travailleurs et aux investisseurs de décider où faire leurs achats, travailler et investir. L'article propose un cadre et une méthodologie pour créer un écosystème complet qui permette ce processus d'appariement et suggère des moyens de surmonter les difficultés en cours de route.

La contribution du conseil d'administration du capital-risque à la création de valeur entrepreneuriale et son rôle central dans les écosystèmes de capital-risque sont souvent négligés malgré la longue histoire de la gouvernance du capital-risque. L'histoire nous enseigne six principes d'excellence en matière de gouvernance d'entreprise.

L'agilité en tant que principe de leadership a pris une importance considérable ces dernières années. De nombreuses entreprises considèrent l'agilité comme une nouvelle culture de leadership mieux adaptée aux opportunités et aux défis futurs. Dans le même temps, les entreprises doivent adhérer aux principes de gouvernance d'entreprise, dont certains sont en contradiction avec les principes d'agilité. Cet article présente des considérations visant à améliorer la compatibilité des principes de leadership agile avec les principes d'une gouvernance d'entreprise efficace.

La maîtrise des écosystèmes est de plus en plus considérée comme la clé de la création de valeur stratégique dans des environnements très dynamiques. Le rôle de la gouvernance est devenu un facteur clé de différenciation entre les organisations qui gagnent ou perdent au jeu de l'écosystème. Cet article traite de l'importance de la gouvernance pour la création, le développement et la croissance réussis des écosystèmes et présente huit défis à relever tout au long du cycle de vie des écosystèmes. Il se poursuit par une taxonomie de la gouvernance des écosystèmes qui fournit un menu de mécanismes de gouvernance efficaces pour relever ces défis. L'article se termine par des conseils sur la meilleure façon de gérer la transition d'une gouvernance d'entreprise à une gouvernance d'écosystème.

Il y a cinq ans, j'ai invité plusieurs leaders d'opinion à réfléchir avec moi au rôle du Board Leaders face à la digitalisation. Le résultat est un recueil de douze perspectives sur la gouvernance de la numérisation (Hilb 2017). Où en sommes-nous aujourd'hui, cinq ans, une pandémie et des milliers d'articles sur la gouvernance numérique plus tard ?