Thème: Leadership & dynamique du CA

Qui détermine en définitive l’orientation stratégique d’une entreprise ? Le conseil d’administration, le directeur général, le département stratégie, les consultants en stratégie, ou peut-être même l’intelligence artificielle ?

Les réponses évidentes sont tentantes, mais incomplètes. Pas le conseil d’administration seul, même s’il porte la responsabilité centrale de l’orientation et de la supervision stratégiques. Pas le directeur général, bien que la direction élabore et mette généralement en œuvre la stratégie. Pas le département stratégie, bien qu’il puisse structurer le processus. Pas les consultants, bien qu’ils puissent affiner l’analyse. Et pas l’intelligence artificielle, bien qu’elle joue un rôle de plus en plus important dans le processus stratégique.

Tous ces acteurs peuvent façonner la stratégie, l’affiner et la traduire en décisions et en actions. Pourtant, les attentes stratégiques les plus fondamentales devraient provenir d’un niveau supérieur : des actionnaires.

Que l’actionnaire soit une famille, l’État, une fondation, un investisseur en capital-investissement ou un groupe dispersé d’actionnaires, la propriété s’accompagne inévitablement d’attentes. Les actionnaires ont des opinions, explicites ou implicites, sur les raisons pour lesquelles ils détiennent l’entreprise, ce qu’ils en attendent, combien de temps ils ont l’intention de rester investis, quels risques ils sont prêts à accepter, quel capital ils sont disposés à fournir et ce qu’ils entendent en définitive par création de valeur. Ces attentes forment ce que l’on peut qualifier de stratégie actionnariale.

Les conseils d'administration apprécient les formules simples. « Le nez dans les affaires, les mains en dehors. » « Les conseils d'administration définissent la stratégie. » « L'indépendance est essentielle. » « Posez des questions, ne donnez pas de réponses. » Elles sont mémorables, faciles à enseigner et souvent justes sur le plan directionnel. Elles sont également dangereuses lorsqu'elles sont prises trop littéralement.

La plupart des mythes de gouvernance ne sont pas faux parce qu'ils sont erronés. Ils sont erronés parce qu'ils sont incomplets. Ils capturent un côté d'une tension tout en ignorant l'autre. Pourtant, l'efficacité d'un conseil d'administration vient rarement du choix d'un seul côté. Elle vient de la compréhension des deux.

Voici dix mythes des conseils d'administration qui méritent d'être démystifiés.

Les conseils d'administration sont aujourd'hui confrontés à un paradoxe. D'une part, ils opèrent dans un environnement d'une complexité radicale. D'autre part, les membres du conseil d'administration restent humains - limités dans leur rationalité, dans leur capacité à traiter l'information, et sujets à des biais qui façonnent leur jugement de manière systématique. L'intelligence artificielle (IA) promet de changer cette équation. En étendant la portée de la cognition humaine, elles permettent aux conseils d'administration de passer d'un monde d'asymétrie structurelle de l'information à un monde de symétrie de l'intelligence. Pourtant, la technologie seule ne peut garantir une meilleure gouvernance. Ce qui est nécessaire, par conséquent, c'est un conseil d'administration pensant qui débat des hypothèses, se fonde sur des données, délibère de manière inclusive et maintient un dialogue avec ses parties prenantes.

L'agilité en tant que principe de leadership a pris une importance considérable ces dernières années. De nombreuses entreprises considèrent l'agilité comme une nouvelle culture de leadership mieux adaptée aux opportunités et aux défis futurs. Dans le même temps, les entreprises doivent adhérer aux principes de gouvernance d'entreprise, dont certains sont en contradiction avec les principes d'agilité. Cet article présente des considérations visant à améliorer la compatibilité des principes de leadership agile avec les principes d'une gouvernance d'entreprise efficace.