La BF lance Board Leaders – Le magazine des conseils d’administration

Qui détermine en définitive l’orientation stratégique d’une entreprise ? Le conseil d’administration, le directeur général, le département stratégie, les consultants en stratégie, ou peut-être même l’intelligence artificielle ?

Les réponses évidentes sont tentantes, mais incomplètes. Pas le conseil d’administration seul, même s’il porte la responsabilité centrale de l’orientation et de la supervision stratégiques. Pas le directeur général, bien que la direction élabore et mette généralement en œuvre la stratégie. Pas le département stratégie, bien qu’il puisse structurer le processus. Pas les consultants, bien qu’ils puissent affiner l’analyse. Et pas l’intelligence artificielle, bien qu’elle joue un rôle de plus en plus important dans le processus stratégique.

Tous ces acteurs peuvent façonner la stratégie, l’affiner et la traduire en décisions et en actions. Pourtant, les attentes stratégiques les plus fondamentales devraient provenir d’un niveau supérieur : des actionnaires.

Que l’actionnaire soit une famille, l’État, une fondation, un investisseur en capital-investissement ou un groupe dispersé d’actionnaires, la propriété s’accompagne inévitablement d’attentes. Les actionnaires ont des opinions, explicites ou implicites, sur les raisons pour lesquelles ils détiennent l’entreprise, ce qu’ils en attendent, combien de temps ils ont l’intention de rester investis, quels risques ils sont prêts à accepter, quel capital ils sont disposés à fournir et ce qu’ils entendent en définitive par création de valeur. Ces attentes forment ce que l’on peut qualifier de stratégie actionnariale.

Les conseils d'administration apprécient les formules simples. « Le nez dans les affaires, les mains en dehors. » « Les conseils d'administration définissent la stratégie. » « L'indépendance est essentielle. » « Posez des questions, ne donnez pas de réponses. » Elles sont mémorables, faciles à enseigner et souvent justes sur le plan directionnel. Elles sont également dangereuses lorsqu'elles sont prises trop littéralement.

La plupart des mythes de gouvernance ne sont pas faux parce qu'ils sont erronés. Ils sont erronés parce qu'ils sont incomplets. Ils capturent un côté d'une tension tout en ignorant l'autre. Pourtant, l'efficacité d'un conseil d'administration vient rarement du choix d'un seul côté. Elle vient de la compréhension des deux.

Voici dix mythes des conseils d'administration qui méritent d'être démystifiés.

L’intelligence artificielle commence à remodeler non seulement la manière dont les organisations prennent des décisions, mais aussi la manière dont la gouvernance elle-même est exercée. Une grande partie du débat actuel se concentre sur la mesure dans laquelle l’intelligence artificielle peut soutenir, augmenter ou automatiser la prise de décision humaine. Pourtant, l’émergence de l’intelligence agentique soulève une question plus fondamentale : que se passe-t-il lorsque des systèmes artificiels interagissent, négocient, décident et agissent de plus en plus de manière autonome avec d’autres systèmes artificiels ?

La durée du mandat des membres du conseil d’administration est un élément central de la gouvernance d’entreprise et de la stabilité organisationnelle. Dans cet arrêt, le Tribunal fédéral précise que, dans les sociétés non cotées, les statuts peuvent valablement prolonger le mandat des membres du conseil d’administration jusqu’à la prochaine assemblée générale effectivement tenue. L’arrêt affine la jurisprudence antérieure de la Cour et souligne l’importance d’une rédaction précise des statuts de la société.

Les conseils d'administration sont aujourd'hui confrontés à un paradoxe. D'une part, ils opèrent dans un environnement d'une complexité radicale. D'autre part, les membres du conseil d'administration restent humains - limités dans leur rationalité, dans leur capacité à traiter l'information, et sujets à des biais qui façonnent leur jugement de manière systématique. L'intelligence artificielle (IA) promet de changer cette équation. En étendant la portée de la cognition humaine, elles permettent aux conseils d'administration de passer d'un monde d'asymétrie structurelle de l'information à un monde de symétrie de l'intelligence. Pourtant, la technologie seule ne peut garantir une meilleure gouvernance. Ce qui est nécessaire, par conséquent, c'est un conseil d'administration pensant qui débat des hypothèses, se fonde sur des données, délibère de manière inclusive et maintient un dialogue avec ses parties prenantes.

L'asymétrie d'information a longtemps été un défi central en matière de gouvernance d'entreprise, conduisant à des incitations mal alignées, des problèmes d'agence et une efficacité organisationnelle réduite. Cet article explore le potentiel transformateur de l'intelligence artificielle (IA) pour faire passer la gouvernance d'entreprise de régimes dominés par les asymétries d'information à de nouveaux paradigmes caractérisés par des « symétries d'intelligence ». En améliorant la transparence, en automatisant la surveillance et en permettant l'analyse prédictive, l'IA peut réaligner les relations entre les parties prenantes et améliorer les résultats de la gouvernance. L'article fournit un cadre théorique, examine des mises en œuvre concrètes et discute des limites et des préoccupations éthiques associées à la gouvernance basée sur l'IA. En fin de compte, il soutient que l'IA a le pouvoir non seulement d'améliorer l'efficacité des mécanismes de gouvernance, mais aussi de démocratiser la surveillance des entreprises en rendant l'intelligence accessible et exploitable à travers la hiérarchie de l'entreprise.

Les conseils d’administration sont confrontés à une tension structurelle concernant la durée des mandats. Bien que les exigences légales définissent clairement le rôle de l’assemblée générale et les limites des mandats, ces règles ne sont pas toujours appliquées de manière cohérente dans la pratique, ce qui entraîne des incertitudes et des prolongations de fait. La décision du Tribunal fédéral précise que la gouvernance ne peut être prolongée par l’inaction et que l’assemblée générale doit exercer activement son autorité. Une gouvernance efficace dépend de responsabilités claires et de processus institutionnels fonctionnels, et non de l’habitude.

Quelle est la meilleure façon d'intégrer le développement durable dans le cadre de la gouvernance d'entreprise ? Les conseils d'administration ont choisi deux voies distinctes : la voie fonctionnelle, qui se concentre sur la gouvernance d'entreprise de la durabilité, et l'approche fondamentale, qui mène à la gouvernance d'entreprise durable. Cet article évalue les mérites et les limites de ces deux approches et appelle à une transition vers une gouvernance durable. Pour ce faire, les membres du conseil d'administration doivent s'engager régulièrement avec les parties prenantes et débattre en permanence des hypothèses sous-jacentes afin de poursuivre le développement du cadre de gouvernance, le cas échéant.

La nature du débat sur le rôle des entreprises dans la société suggère fortement une nature cyclique, avec des tentatives constantes d'équilibrer les différents intérêts et perspectives. Pour surmonter l'illusion de résoudre cette énigme, cet article propose une approche alternative, le capitalisme polyvalent. Il part du principe que les entreprises doivent se concurrencer non seulement sur leurs produits et services, mais aussi sur leurs différents profils d'objectifs. Il appartient aux consommateurs, aux travailleurs et aux investisseurs de décider où faire leurs achats, travailler et investir. L'article propose un cadre et une méthodologie pour créer un écosystème complet qui permette ce processus d'appariement et suggère des moyens de surmonter les difficultés en cours de route.