Toute stratégie nécessite une stratégie actionnariale
Qui détermine en définitive l’orientation stratégique d’une entreprise ? Le conseil d’administration, le directeur général, le département stratégie, les consultants en stratégie, ou peut-être même l’intelligence artificielle ?
Les réponses évidentes sont tentantes, mais incomplètes. Pas le conseil d’administration seul, même s’il porte la responsabilité centrale de l’orientation et de la supervision stratégiques. Pas le directeur général, bien que la direction élabore et mette généralement en œuvre la stratégie. Pas le département stratégie, bien qu’il puisse structurer le processus. Pas les consultants, bien qu’ils puissent affiner l’analyse. Et pas l’intelligence artificielle, bien qu’elle joue un rôle de plus en plus important dans le processus stratégique.
Tous ces acteurs peuvent façonner la stratégie, l’affiner et la traduire en décisions et en actions. Pourtant, les attentes stratégiques les plus fondamentales devraient provenir d’un niveau supérieur : des actionnaires.
Que l’actionnaire soit une famille, l’État, une fondation, un investisseur en capital-investissement ou un groupe dispersé d’actionnaires, la propriété s’accompagne inévitablement d’attentes. Les actionnaires ont des opinions, explicites ou implicites, sur les raisons pour lesquelles ils détiennent l’entreprise, ce qu’ils en attendent, combien de temps ils ont l’intention de rester investis, quels risques ils sont prêts à accepter, quel capital ils sont disposés à fournir et ce qu’ils entendent en définitive par création de valeur. Ces attentes forment ce que l’on peut qualifier de stratégie actionnariale.
La hiérarchie stratégique
La distinction entre stratégie actionnariale et autres stratégies devient plus claire lorsque la stratégie est envisagée comme une hiérarchie.
Au niveau le plus élevé, la stratégie actionnariale traite de la relation entre l’actionnaire et l’entreprise. Elle clarifie pourquoi l’actionnaire détient l’entreprise, quels objectifs la propriété est censée servir, quel horizon temporel s’applique, quelles attentes de rendement et de liquidité existent, quel niveau de risque est acceptable et si un contrôle continu, l’indépendance ou une sortie éventuelle sont souhaités.
La stratégie d’entreprise traduit ces attentes en choix concernant l’orientation générale de l’organisation. Elle détermine, par exemple, quelles activités l’entreprise devrait détenir, dans quelles zones géographiques elle devrait s’implanter, comment elle devrait allouer le capital, quel niveau de croissance elle devrait poursuivre et quel degré de diversification est approprié.
Les stratégies métier déterminent ensuite comment les différentes activités doivent se positionner sur leurs marchés respectifs, tandis que les stratégies fonctionnelles traduisent ces choix en priorités dans des domaines tels que la finance, les ressources humaines, la technologie, le marketing et les opérations.
Cette hiérarchie est importante car chaque niveau stratégique doit fournir une orientation au niveau inférieur. La stratégie fonctionnelle doit servir la stratégie métier, la stratégie métier doit soutenir la stratégie d’entreprise, et la stratégie d’entreprise doit être cohérente avec la stratégie actionnariale. Si le niveau actionnarial reste indéfini ou contradictoire, cette ambiguïté se propage inévitablement dans la hiérarchie.
Quatre états de la stratégie actionnariale
La stratégie actionnariale n’est pas simplement présente ou absente. Elle peut prendre différentes nuances et formes. Deux dimensions sont particulièrement utiles pour évaluer sa qualité : si les attentes actionnariales se caractérisent par la clarté ou la confusion, et si elles sont explicites ou implicites.
| Clarté | Confusion | |
|---|---|---|
| Explicite | Les actionnaires ont formulé une stratégie actionnariale cohérente et suffisamment précise. |
Les actionnaires ont formulé des attentes, mais celles-ci sont contradictoires, incomplètes ou incompatibles. |
| Implicite | Les attentes actionnariales ne sont pas formellement documentées, mais elles sont suffisamment cohérentes et comprises. |
Les attentes actionnariales ne sont ni clairement formulées ni systématiquement déductibles. |
La situation la plus simple est celle de la clarté explicite. Les actionnaires ont discuté de leurs attentes, résolu les contradictions majeures et exprimé leurs priorités de manière à fournir une orientation significative au conseil d’administration.
Une deuxième situation est la clarté implicite. Ici, les actionnaires n’ont peut-être jamais formulé de stratégie actionnariale formelle, mais leurs attentes sont relativement stables et largement comprises. Cela peut bien fonctionner pendant de longues périodes, en particulier lorsque la propriété est concentrée et que la communication est fréquente. Sa faiblesse réside dans le fait que ce qui semble évident dans une génération ou une constellation d’actionnaires peut devenir contesté dans la suivante.
Une troisième possibilité est la confusion explicite. Les actionnaires communiquent leurs attentes, parfois de manière extensive, mais ces attentes sont intrinsèquement incohérentes. Ils peuvent vouloir simultanément une forte croissance et un faible risque, des dividendes généreux et un réinvestissement important, une indépendance totale et un engagement en capital limité. Dans de tels cas, le problème n’est pas un manque de communication mais une incapacité à établir des priorités.
La situation la plus difficile est la confusion implicite. Les attentes ne sont ni formulées ni comprises de manière cohérente. Le conseil d’administration et la direction doivent déduire ce que veulent les actionnaires à partir de signaux fragmentés, de précédents historiques ou des opinions d’actionnaires individuels. Le risque d’interprétation stratégique erronée est particulièrement élevé dans ce quadrant.
Ces quatre états créent des défis de gouvernance très différents, et le conseil d’administration doit comprendre quelle situation il affronte réellement.
Prospérer avec une stratégie actionnariale dans le monde idéal
Dans un système de gouvernance idéal, les actionnaires reconnaissent que la propriété elle-même nécessite une réflexion stratégique. Une stratégie actionnariale n’a pas besoin de devenir un document de planification exhaustif, ni de dupliquer le rôle de la stratégie d’entreprise. Son objectif est plus fondamental : clarifier les attentes et contraintes clés dans lesquelles l’entreprise est censée opérer.
Une stratégie actionnariale significative devrait répondre à un nombre relativement restreint de questions fondamentales. Pourquoi détenons-nous cette entreprise ? Qu’attendons-nous de notre propriété ? Qu’est-ce qui constitue un succès de notre point de vue ? Sur quel horizon temporel raisonnons-nous ? Quel niveau de rendement financier attendons-nous ? Quel niveau de risque sommes-nous prêts à accepter ? Quelle importance accordons-nous aux dividendes, à la croissance, au contrôle, à l’indépendance, à la liquidité, à la réputation, à la raison d’être ou à l’impact sociétal ? Dans quelles circonstances serions-nous disposés à fournir du capital supplémentaire, et dans quelles circonstances envisagerions-nous de réduire ou de sortir de notre participation ?
La valeur de ces questions réside moins dans la production d’un catalogue exhaustif de préférences que dans la révélation des arbitrages entre elles. Les actionnaires ne peuvent pas maximiser indéfiniment les dividendes et le réinvestissement simultanément. Ils ne peuvent pas exiger simultanément une croissance agressive et
un risque minimal. Ils ne peuvent pas non plus insister sur une indépendance totale tout en refusant de fournir le capital nécessaire pour la maintenir.
Une bonne stratégie actionnariale ne se contente donc pas d’énoncer ce que veulent les actionnaires. Elle clarifie ce qui compte le plus lorsque des objectifs légitimes entrent en conflit. Comment, dès lors, une telle stratégie devrait-elle être élaborée ?
Initier un processus de stratégie actionnariale
Un point de départ utile consiste à clarifier le système d’actionnariat lui-même. Qui sont les actionnaires pertinents ? Qui a la légitimité de parler en leur nom ? Les attentes sont-elles globalement homogènes, ou existe-t-il des différences significatives entre générations, branches familiales, circonscriptions politiques, investisseurs institutionnels ou groupes d’actionnaires ?
Une fois le paysage actionnarial compris, les attentes peuvent être rendues visibles. Les actionnaires devraient être encouragés à formuler non seulement ce qu’ils veulent, mais aussi ce qu’ils sont prêts à sacrifier. Cela est important car le désaccord entre actionnaires n’est pas intrinsèquement problématique. Le désaccord caché l’est.
Un processus robuste de stratégie actionnariale ne cherche donc pas à fabriquer un consensus là où il n’en existe pas. Son objectif est d’identifier où le consensus est fort, où les différences subsistent et comment ces différences doivent être gérées.
Rédiger une stratégie actionnariale
Une stratégie actionnariale doit être suffisamment concise pour guider les décisions, tout en étant suffisamment substantielle pour réduire l’ambiguïté. Sa valeur ne dépend pas du nombre de pages qu’elle contient, mais de sa capacité à fournir une orientation lorsque des choix difficiles se présentent.
Elle devrait généralement clarifier l’objectif de la propriété, l’horizon temporel prévu, les attentes financières, l’appétence au risque, l’engagement en capital, les besoins de liquidité, les préférences en matière de gouvernance et l’attitude de l’actionnaire vis-à-vis du maintien du contrôle ou d’une sortie potentielle. Le cas échéant, elle devrait également aborder des considérations non financières telles que la réputation, l’héritage familial, l’emploi, les intérêts nationaux, la durabilité ou l’impact sociétal plus large.
La partie la plus importante du document est toutefois la hiérarchisation de ces objectifs. Une liste d’aspirations est relativement facile à produire. Une stratégie nécessite des choix. Si l’indépendance compte plus que le rendement à court terme, cela doit être clair. Si la liquidité prime sur le contrôle, cet arbitrage doit être reconnu. Si la croissance à long terme justifie des distributions plus faibles, le conseil d’administration doit le savoir avant que les décisions stratégiques ne soient prises.
En ce sens, la stratégie actionnariale consiste moins à décrire des préférences qu’à établir une hiérarchie entre elles.
Actualiser la stratégie actionnariale sans la déstabiliser
Une stratégie actionnariale doit assurer la continuité, mais elle ne doit pas devenir statique. Des changements fréquents mineraient sa fonction d’orientation, tandis qu’une stratégie qui n’est jamais révisée peut progressivement perdre sa pertinence.
Le besoin de révision est particulièrement évident lorsque la structure actionnariale change. Dans une entreprise familiale, la transition générationnelle peut modifier à la fois les attentes et les horizons temporels. Dans une société cotée, l’émergence d’un nouvel actionnaire de référence peut changer le contexte stratégique. Dans l’actionnariat public, les priorités politiques peuvent évoluer, tandis que l’actionnariat de capital-investissement change naturellement au fur et à mesure qu’un investissement progresse à travers différentes phases de sa période de détention.
Des évolutions externes majeures peuvent également justifier un réexamen. Une rupture technologique, un choc géopolitique, un changement réglementaire ou une modification substantielle de la situation financière de l’entreprise peuvent altérer les hypothèses sur lesquelles la stratégie actionnariale a été initialement fondée.
L’objectif d’un examen périodique n’est donc pas de réinventer régulièrement la stratégie actionnariale, mais de vérifier si ses hypothèses, priorités et contraintes sous-jacentes demeurent valides.
Survivre sans stratégie actionnariale dans le monde imparfait
Le monde idéal suppose que les actionnaires sont à la fois disposés et capables de formuler une stratégie cohérente. La réalité est souvent plus complexe. Les actionnaires peuvent être en désaccord, éviter les arbitrages difficiles, communiquer des attentes incohérentes ou simplement considérer la stratégie actionnariale comme inutile. Dans les entreprises à actionnariat dispersé, il peut même ne pas exister de mécanisme pratique permettant de formuler une stratégie actionnariale unifiée.
L’absence d’une stratégie actionnariale claire ne supprime pas le besoin de stratégie d’entreprise. Elle augmente simplement la charge pesant sur le conseil d’administration. La première responsabilité du conseil d’administration dans une telle situation est de reconnaître l’ambiguïté plutôt que de la dissimuler. Il existe une différence importante entre savoir que les actionnaires n’ont pas de position cohérente et supposer à tort qu’ils en ont une. L’absence de stratégie actionnariale constitue en soi une information stratégique pertinente.
Lorsque les attentes sont floues, le conseil d’administration doit distinguer entre ce qu’il sait réellement et ce qu’il déduit simplement. Il doit rechercher des clarifications lorsque cela est raisonnablement possible, que ce soit par le dialogue avec les actionnaires de contrôle, les mécanismes de gouvernance familiale, la consultation avec l’État en tant qu’actionnaire ou l’engagement structuré avec les investisseurs significatifs.
Lorsque la clarification demeure impossible, le conseil d’administration ne peut pas suspendre la prise de décision stratégique. Il doit exercer son jugement dans le cadre des obligations légales applicables à l’entreprise et élaborer une stratégie qu’il considère défendable au regard des intérêts à long terme de la société. Le conseil d’administration passe donc du rôle de traducteur d’attentes actionnariales formulées à celui d’interprète de signaux incomplets et parfois contradictoires.
La stratégie d’entreprise peut également être testée par rapport à des scénarios actionnariaux alternatifs. La même stratégie resterait-elle appropriée si les actionnaires accordaient une plus grande importance à la liquidité ? Qu’en serait-il s’ils privilégiaient la préservation du capital, la croissance, l’indépendance ou la durabilité ? Une telle analyse peut révéler où la stratégie d’entreprise dépend particulièrement d’hypothèses non vérifiées concernant les préférences actionnariales.
Avant tout, l’entreprise ne doit pas prétendre qu’une clarté existe là où elle n’existe pas. L’ambiguïté reconnue peut être gérée. La fausse clarté est considérablement plus dangereuse.
Le rôle du conseil d’administration
L’institution qui a sans doute le plus besoin d’une stratégie actionnariale est le conseil d’administration. Il occupe la position critique entre l’actionnariat et la direction et doit traduire les attentes du premier en un cadre stratégique cohérent pour la seconde.
Dans les quatre situations, le conseil d’administration sert de pont institutionnel entre l’actionnariat et l’entreprise. Plusieurs principes découlent de cette compréhension.
Premièrement, le conseil d’administration doit distinguer la stratégie actionnariale de l’intervention actionnariale individuelle. Une stratégie actionnariale légitime exprime les attentes stratégiques de l’actionnariat en tant qu’institution de gouvernance. Elle ne doit pas devenir un canal par lequel des actionnaires individuels contournent le conseil d’administration et interviennent directement dans la direction.
Deuxièmement, la stratégie actionnariale doit définir l’orientation sans devenir opérationnelle. Les actionnaires peuvent légitimement déterminer pourquoi ils détiennent l’entreprise, ce qu’ils en attendent et quelles limites stratégiques comptent pour eux. Ils ne doivent pas utiliser ce processus pour gérer directement les activités ou prendre des décisions opérationnelles qui relèvent légitimement du conseil d’administration ou de l’équipe de direction.
Troisièmement, le conseil d’administration doit traduire plutôt que simplement reproduire les préférences actionnariales. La stratégie d’entreprise ne peut pas être une copie mécanique des attentes actionnariales car elle doit également refléter les capacités de l’entreprise, sa position concurrentielle, ses relations avec les parties prenantes, ses obligations légales et son environnement externe.
Quatrièmement, les contradictions doivent être mises en évidence plutôt que dissimulées. Lorsque les actionnaires exigent des résultats incompatibles, le rôle de la gouvernance n’est pas de masquer ces tensions derrière une formulation sophistiquée, mais de rendre les choix sous-jacents explicites.
Enfin, la traduction doit fonctionner dans les deux sens. Le conseil d’administration ne doit pas seulement convertir les attentes actionnariales en stratégie d’entreprise ; il doit également communiquer en retour lorsque ces attentes sont irréalistes, incohérentes ou ne sont plus compatibles avec les circonstances auxquelles l’entreprise est confrontée. Une gouvernance efficace dépend donc d’un dialogue continu entre l’actionnariat et le conseil d’administration plutôt que d’une transmission unilatérale d’exigences.
Créer une conscience de la stratégie actionnariale
Toute stratégie d’entreprise repose sur une stratégie actionnariale, même lorsque cette stratégie actionnariale n’a jamais été formellement formulée. Parfois elle est explicite et cohérente. Parfois elle est implicite mais comprise. Parfois elle est contradictoire. Et parfois elle est largement absente.
La responsabilité du conseil d’administration n’est donc pas de supposer que la clarté existe, mais de comprendre quelle situation il affronte et de gouverner en conséquence. Lorsque la stratégie actionnariale est claire, le conseil d’administration doit la traduire en stratégie d’entreprise. Lorsqu’elle est floue, le conseil d’administration doit rechercher des clarifications. Lorsqu’elle est contradictoire, il doit rendre les arbitrages visibles. Lorsqu’elle est absente, il doit rendre ses propres hypothèses explicites et exercer son jugement dans le cadre de ses obligations envers l’entreprise.
L’objectif n’est donc pas nécessairement de veiller à ce que chaque organisation produise un document formel de stratégie actionnariale. L’exigence la plus fondamentale est la conscience de la stratégie actionnariale. Un conseil d’administration qui comprend les attentes de l’actionnaire peut les traduire en choix stratégiques cohérents. Un conseil d’administration qui comprend que ces attentes sont floues peut au moins gérer l’ambiguïté de manière consciente. Le plus grand risque survient lorsqu’une organisation élabore une stratégie d’entreprise sans reconnaître les hypothèses actionnariales sur lesquelles cette stratégie repose en définitive.
L’auteur a utilisé des outils d’écriture basés sur l’IA pour soutenir le processus de rédaction. Toutes les idées principales, les arguments et les contributions conceptuelles sont uniquement ceux de l’auteur.
L’article original a été publié dans Board Perspectives.
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