Prof. Dr. Michael Hilb

Verwaltungsräte stehen heute vor einem Paradoxon. Einerseits agieren sie in einem Umfeld radikaler Komplexität. Andererseits bleiben Direktoren menschlich – in ihrer Rationalität begrenzt, in ihrer Fähigkeit zur Informationsverarbeitung eingeschränkt und anfällig für systematische Verzerrungen, die das Urteilsvermögen prägen. Künstliche Intelligenz (KI) verspricht, diese Gleichung zu ändern. Indem sie die Reichweite der menschlichen Kognition erweitern, ermöglichen sie es Verwaltungsräten, sich von einer Welt struktureller Informationsasymmetrie hin zu einer Welt der Intelligenzsymmetrie zu bewegen. Doch Technologie allein kann keine bessere Governance garantieren. Was daher benötigt wird, ist der denkende Verwaltungsrat, der Annahmen diskutiert, sich auf Daten stützt, inklusiv berät und den Dialog mit seinen Stakeholdern aufrechterhält.

Informationsasymmetrie ist seit langem eine zentrale Herausforderung in der Unternehmensführung, die zu Fehlanreizen, Agenturproblemen und einer verringerten Organisationseffizienz führt. Dieser Artikel untersucht das transformative Potenzial der künstlichen Intelligenz (KI), die Unternehmensführung von von Informationsasymmetrien dominierten Regimen zu neuen Paradigmen zu verlagern, die durch „Intelligenzsymmetrien“ gekennzeichnet sind. Durch die Verbesserung der Transparenz, die Automatisierung der Aufsicht und die Ermöglichung prädiktiver Analysen kann KI die Stakeholder-Beziehungen neu ausrichten und die Governance-Ergebnisse verbessern. Der Artikel bietet einen theoretischen Rahmen, untersucht reale Implementierungen und diskutiert die Einschränkungen und ethischen Bedenken im Zusammenhang mit KI-gesteuerter Governance. Letztendlich wird argumentiert, dass KI die Macht besitzt, nicht nur die Effizienz von Governance-Mechanismen zu verbessern, sondern auch die Unternehmensaufsicht zu demokratisieren, indem sie Intelligenz über die gesamte Unternehmenshierarchie hinweg zugänglich und umsetzbar macht.

Unternehmensverwaltungsräte sehen sich zunehmend komplexen und dynamischen Risikolandschaften gegenüber, in denen traditionelle Risikomanagementprozesse hervorragend schlummernde Risiken managen, aber oft nicht in der Lage sind, erwachende Risiken zu identifizieren, die die langfristige Nachhaltigkeit des Unternehmens bedrohen. Dieses Papier schlägt einen Dual-Framing-Ansatz vor – die Kombination von „Was wäre, wenn“- und „Was wäre, wenn nicht“-Perspektiven bei der Entscheidungsfindung des Verwaltungsrats –, um kognitive und prozedurale Verzerrungen in der Risikogovernance zu adressieren. Wir integrieren Verhaltensentscheidungstheorie, Risikogovernance-Frameworks und Treuhänderrecht, um ein konzeptionelles Modell zur Verbesserung der Effektivität des Verwaltungsrats bereitzustellen. Wir zeigen, wie Dual-Framing Risikofallen mindern, die strategische Voraussicht verbessern und die Einhaltung der Business Judgment Rule stärken kann. Praktische Implikationen für die Verwaltungsratsführung, rechtliche Verteidigungsfähigkeit und organisationale Resilienz werden vorgestellt.

Wie lässt sich Nachhaltigkeit am besten in die Corporate Governance integrieren? Die Verwaltungsräte haben sich für zwei unterschiedliche Wege entschieden: den funktionalen Weg, der sich auf die Corporate Governance der Nachhaltigkeit konzentriert, und den grundlegenden Ansatz, der zu einer nachhaltigen Corpororate Governance führt. In diesem Artikel werden die Vorzüge und Grenzen beider Ansätze bewertet und ein Übergang zu einer nachhaltigen Governance gefordert. Dies setzt voraus, dass die Mitglieder des Verwaltungsrats sich regelmässig mit den Interessengruppen austauschen und die zugrunde liegenden Annahmen kontinuierlich diskutieren, um den Governance-Rahmen bei Bedarf weiterzuentwickeln.

Die Art der Debatte über die Rolle der Wirtschaft in der Gesellschaft deutet stark auf einen zyklischen Charakter hin, mit ständigen Versuchen, verschiedene Interessen und Perspektiven auszugleichen. Um die Illusion zu überwinden, dieses Rätsel zu lösen, schlägt dieser Artikel einen alternativen Ansatz vor, den Mehrzweckkapitalismus. Sie geht davon aus, dass Unternehmen nicht nur aufgrund ihrer Produkte und Dienstleistungen, sondern auch aufgrund ihrer unterschiedlichen Zweckprofile miteinander konkurrieren sollten. Es bleibt den Verbrauchern, Arbeitnehmern und Investoren überlassen, wo sie einkaufen, arbeiten und investieren wollen. Der Artikel bietet einen Rahmen und eine Methodik für die Schaffung eines umfassenden Ökosystems, das diesen Abstimmungsprozess ermöglicht, und zeigt Wege zur Bewältigung der Herausforderungen auf diesem Weg auf.

Verantwortung ist der Schlüssel zu guter Unternehmensführung. Der Artikel verbindet Corporate Citizenship mit Innovation und fordert die VR auf, den Social Impact zu berücksichtigen.

Der Beitrag des Venture-Boards zur unternehmerischen Wertschöpfung und seine zentrale Rolle in Venture-Ökosystemen wird trotz der langen Geschichte der Venture-Governance häufig übersehen. Die Geschichte lehrt uns sechs Grundsätze für eine hervorragende Unternehmensführung.

Agilität als Führungsprinzip hat in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. Viele Unternehmen proklamieren Agilität als eine neue Führungskultur, die besser auf zukünftige Chancen und Herausforderungen ausgerichtet ist. Gleichzeitig müssen die Unternehmen Corporate-Governance-Grundsätze einhalten, von denen einige mit den Agilitätsprinzipien in Konflikt stehen. In diesem Artikel werden Überlegungen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von agilen Führungsprinzipien mit den Grundsätzen einer effektiven Unternehmensführung vorgestellt.

Die Beherrschung von Ökosystemen wird zunehmend als Schlüssel zur strategischen Wertschöpfung in einem hochdynamischen Umfeld angesehen. Die Rolle der Governance ist zu einem wichtigen Unterscheidungsmerkmal zwischen Organisationen geworden, die im Ökosystemspiel gewinnen oder verlieren. In diesem Artikel wird die Bedeutung der Governance für die erfolgreiche Schaffung, Entwicklung und das Wachstum von Ökosystemen erörtert und es werden acht Herausforderungen vorgestellt, die im Laufe des Lebenszyklus von Ökosystemen zu bewältigen sind. Er fährt mit einer Taxonomie der Ökosystem-Governance fort, die eine Auswahl an effektiven Governance-Mechanismen zur Bewältigung dieser Herausforderungen bietet. Der Artikel schliesst mit Ratschlägen, wie der Übergang von der Corporate Governance zur Ökosystem-Governance am besten bewältigt werden kann.

Vor fünf Jahren lud ich eine Reihe von Vordenkern ein, mit mir über die Rolle des Verwaltungsrats angesichts der Digitalisierung nachzudenken. Das Ergebnis ist eine Sammlung von zwölf Perspektiven zur Governance der Digitalisierung (Hilb 2017). Wo stehen wir jetzt, fünf Jahre, eine Pandemie und gefühlte Tausende von Artikeln über digitale Governance später?