Von der Corporate zur Ecosystem Governance?

Die Entstehung und Entwicklung von Ökosystemen

Die Digitalisierung verändert nicht nur die Gesellschaft, die Wirtschaft und die Unternehmen, sondern hat auch Auswirkungen auf die Art und Weise, wie die verschiedenen Akteure interagieren und Transaktionen durchführen, um wirtschaftlichen Mehrwert zu schaffen. Bei der Beschreibung dieser neuen Form der Wertschöpfung werden häufig vier Aspekte hervorgehoben:

Vom Eigentum an Vermögenswerten zur Orchestrierung von Vermögenswerten: Da die Digitalisierung eine effizientere Ressourcenzuteilung ermöglicht, hat sich der Schwerpunkt der Aktivitäten von der Wertschöpfung für materielle Vermögenswerte auf die Orchestrierung ihrer Nutzung verlagert, wie Iansiti und Levien (2004, 25) betonen: „Strategie wird in zunehmendem Masse zur Kunst des Managements von Vermögenswerten, die man nicht besitzt.“

Von Pipelines zu Plattformen: Infolgedessen sind die Orchestratoren oder Plattformen, wie sie oft genannt werden, in der Lage, mehr Wert zu schaffen als die Hersteller, wie Gawer und Cusumano (2002) oder Parker, Van Alstyne und Choudary (2016) in ihrer Beschreibung der „Plattformökonomie“ betonen.

Vom Wettbewerb zur Kooperation: Da ein Orchestrator per Definition auf andere angewiesen ist, um zu produzieren und zu konsumieren, geht die Beziehung zwischen den verschiedenen Akteuren über den reinen Wettbewerb hinaus. Oder wie Birkinshaw (2020, 11) betont: „(Die Plattform) zielt darauf ab, die Anzahl der Menschen, die durch das Drehkreuz kommen, zu maximieren, anstatt die Höhe des Zauns oder die Breite des Grabens zu vergrössern.“

Von Branchen zu Ökosystemen: Dies führt schliesslich zu strukturellen Veränderungen in dem Raum, in dem Unternehmen tätig sind. Während der strategische Fokus früher auf Branchen lag, verlagert er sich zunehmend auf „Ökosysteme“ (z. B. Ramírez und Mannervik (2016) oder Williamson und Meyer 2020).

Willkommen in der Ökosystemwirtschaft. Unternehmensökosysteme, ein Begriff, der auf Moore (1993, 1996) zurückgeht, haben in den letzten zehn Jahren zunehmend an Aufmerksamkeit gewonnen, obwohl die Diskussion eigentlich schon mehr als 30 Jahre zurückliegt (Rietveld und Schilling, 2020).

Ausgehend von der ursprünglichen Definition von Moore (1996: 26), der sie als „(eine) wirtschaftliche Gemeinschaft, die von einem Fundament interagierender Organisationen und Einzelpersonen – den Organismen der Geschäftswelt – getragen wird“ beschreibt, haben andere Wissenschaftler den Begriff im Laufe der Zeit verfeinert.

Adner (2017, 40) unterstreicht beispielsweise die Bedeutung der „Ausrichtungsstruktur der multilateralen Gruppe von Partnern, die interagieren müssen, damit ein fokussiertes Wertangebot zustande kommt“. Das Wertversprechen steht im Mittelpunkt der Definition von Ramírez und Mannervik (2016, 46), die betonen, dass wir „(den) Wert als von zwei oder mehr Akteuren in einer Beziehung gemeinsam geschaffen – nicht hinzugefügt – betrachten sollten, und zwar sowohl synchron als auch sequentiell. „Jacobides, Cennamo und Gawer (2018, 2264) erweitern das Verständnis von Ökosystemen, indem sie betonen, dass es „Akteure mit unterschiedlichem Grad an multilateralen, nicht-generischen Komplementaritäten gibt, die nicht vollständig hierarchisch kontrolliert werden.“ Aus einer Governance-Perspektive bedeutet dies, „dass ihre Mitglieder alle eine Restkontrolle und Ansprüche auf Vermögenswerte behalten“ (2266) und „dass Ökosysteme sowohl de jure als auch de facto mit Entscheidungsprozessen geführt werden müssen, die bis zu einem gewissen Grad verteilt sind.“ (2266).

Die Rolle der Governance bei der Wertschöpfung in Ökosystemen

Dies bringt uns zur Ökosystem-Governance, die ein Schlüsselaspekt von Ökosystemen ist, wie Rietveld und Schilling (2020) oder Jacobides, Cennamo und Gawer (2018) betonen. Wie werden die Interessen überhaupt aufeinander abgestimmt? Wie lassen sich diese Interessen wirksam und gerecht durchsetzen? Und schliesslich: Wie kann die Governance in dem Masse erhalten und weiterentwickelt werden, wie sich die Ökosysteme weiterentwickeln?

Dies spiegelt sich auch in der Unternehmenspraxis wider: Das Scheitern des Aufbaus oder der Erhaltung von Ökosystemen wird häufig auf das Fehlen einer wirksamen Ökosystem-Governance zurückgeführt (Pidun, Reeves und Schlüssler, 2020). Infolgedessen schlagen Fenwick, McCahery und Vermeulen (2019) die Notwendigkeit einer eigenen „Plattform-Governance“ vor. Im Einklang mit den obigen Argumenten sollte der Begriff auf „Ökosystem-Governance“ ausgedehnt werden.

In diesem Papier wird eine dritte Perspektive vorgeschlagen: die Sichtweise des „Ökosystems als Regierungsform“. Dies baut auf zwei von Adner (2017) vorgeschlagenen Konzeptualisierungen auf: dem „Ökosystem-als-Struktur“-Ansatz, der eine aktivitätszentrierte Sicht der Interdependenz einnimmt, und der akteurszentrierten „Ökosystem-als-Zusammenhang“-Perspektive.

Die Ökosystem-als-Zusammenhang-Perspektive (akteurzentriert)

Ein wichtiger erster Schritt bei der Diskussion über die Steuerung von Ökosystemen besteht darin, die verschiedenen Arten von Akteuren, die an einem Ökosystem beteiligt sind, und die Rollen, die sie spielen können, besser zu verstehen. Es besteht Einigkeit darüber, dass verschiedene Akteure in Ökosystemen interagieren. In der Regel übernimmt ein Spieler die Führung, den manche als „Keystone“ (Iansiti und Levien 2004) oder „Orchestrator“ (Jacobides oder Cennamo und Gawer2018) bezeichnen. Es liegt in der Natur von Ökosystemen, dass nur wenige Akteure als Orchestratoren fungieren können (Greeven 2020).

Neben dem Orchestrator gibt es weitere wichtige Rollen. In einer früheren Veröffentlichung (Hilb 2020a) habe ich vorgeschlagen, dass in Ökosystemen fünf verschiedene Rollen zu finden sind: Der Plattform-Orchestrator, der Zuführer, der Nutzer, der Aggregator und der Verbessernde. Diese fünf Akteure verfolgen unterschiedliche Interessen, leisten einzigartige Beiträge und bringen ihre eigenen Erwartungen an ein Engagement in Ökosystemen ein.

Die Ökosystem-als-Struktur-Perspektive (aktivitätszentriert)

Die zweite von Adner (2017) vorgeschlagene Perspektive stellt die Struktur eines Ökosystems in den Mittelpunkt. Drei strukturelle Dimensionen werden gewöhnlich hervorgehoben: geschlossene vs. offene, zentralisierte vs. dezentralisierte und interaktions- vs. transaktionsorientierte Ökosysteme.

Für Pisano und Verganti (2008) wird die Wahl zwischen geschlossenen und offenen Ökosystemen durch die Zugangsbedingungen bestimmt. Sie argumentieren, dass geschlossene Ökosysteme gut funktionieren, wenn die Zahl der relevanten Problemlöser klein und bekannt ist, während offene Ökosysteme zu empfehlen sind, wenn die Bewertung der Nutzerqualität einfach ist und jeder zu den Lösungen beitragen kann. Eine ähnliche Erklärung wird angeboten, um die Gründe für zentralisierte und dezentralisierte Ökosysteme zu erläutern. Sie schlagen eine zentralisierte Lösung vor, wenn der Orchestrator in der Lage ist, die Lösungen zu bewerten, während sie einen dezentralisierten Ansatz bevorzugen, wenn kein einzelner Akteur dies tun kann.

Schliesslich betonen viele Autoren den Unterschied zwischen interaktions- und transaktionsorientierten Ökosystemen. Während sich interaktionsbasierte Ökosysteme auf den Austausch von Informationen und Daten konzentrieren, fördern transaktionsorientierte Ökosysteme den Austausch von Waren und Dienstleistungen.

Die Ökosystem-als-Governance-Perspektive (richtungs- und kontrollzentriert)

Während die akteurs- und aktivitätszentrierte Perspektive wichtig ist, um die Wertschöpfung in Ökosystemen zu verstehen, wird ein zentraler Aspekt noch nicht angesprochen: Wie können diese Akteure und ihre Aktivitäten gesteuert und kontrolliert werden?

Um zu erörtern, welche Governance-Mechanismen für Ökosysteme am besten geeignet sind, lohnt sich ein Blick auf die generischen Governance-Modi. Während die meisten zwischen markt- und hierarchiebasierter Governance unterscheiden (z. B. Jacobides, Cennamo und Gawer 2018), schlage ich vor, einen dritten grundlegenden Governance-Modus hinzuzufügen, die gemeinschaftsbasierte Governance, wie von Minnaar (2020) vorgeschlagen. Wie unterscheiden sich die drei Governance-Modi?

Marktbasierte Steuerung: Darunter versteht man die Koordinierung wirtschaftlicher Aktivitäten auf der Grundlage von Transaktionsverträgen, z. B. für den Handel mit Waren, Dienstleistungen und Daten. Da die Bedingungen der Geschäfte klar definiert sind, sind auch die Konsequenzen bei Vertragsverletzungen klar. Somit haben alle Parteien die volle Kontrolle, aber wenig Anreiz, sich über die vertraglichen Verpflichtungen hinaus zu entwickeln.

Hierarchisches Regieren: Wenn Organisationen Personal einstellen, glauben sie, dass es effizienter ist, den Markt zu internalisieren. In diesem Fall erfolgt die Koordinierung auf der Grundlage von Anweisungen im Rahmen der Arbeitsgesetze oder Arbeitsverträge. Um die Effizienz der Arbeitnehmer zu steigern, werden die Arbeitgeber dazu angehalten, sie zu schulen.

Gemeinschaftliches Regieren: In diesem Fall gibt es kaum mehr als eine Verfassung, in der die grundlegenden Regeln für das Zusammenspiel festgelegt sind. Alle Parteien sind sich über diese Regeln einig und glauben, dass sie ohne weitere Durchsetzungsmechanismen nach ihnen handeln können. Dieser Governance-Modus erfordert daher eine auf Vertrauen basierende Beziehung.

In Bezug auf die Ökosysteme sind alle drei Formen der Governance vertreten. Zunächst einmal stehen die meisten Akteure in marktorientierten Beziehungen zueinander, d. h. das Verhalten von Nutzern und Feedern gegenüber Orchestrierern wird in der Regel durch Transaktionsverträge geregelt. Da es sich bei vielen Akteuren um Unternehmen handelt, wenden sie innerhalb ihrer Organisationen hierarchische Governance-Mechanismen an.

Gleichzeitig wenden einige Akteure auch gemeinschaftsbasierte Governance-Mechanismen an, wenn sie sich auf Beziehungen einlassen, die über reine markt- und hierarchieorientierte Governance-Mechanismen hinausgehen. Beispielsweise werden die Geschäftsbeziehungen zwischen einem Plattform-Orchestrator und einem Aggregator oder Enhancer häufig durch ein komplementäres Wertangebot definiert, wie es im Koopetitionsmodell festgelegt ist (Nalebuff und Brandenburger 1996 oder Brandenburger und Nalebuff 2021). Wie von Jacobides, Cennamo und Gawer (2018, 2261) festgestellt: „Was Ökosysteme von marktbasierten Arrangements unterscheidet, ist, dass die Endkunden aus einer Reihe von Produzenten oder Komplementären wählen, die durch bestimmte Interdependenzen miteinander verbunden sind.“

Die Herausforderungen der Ökosystem-Governance

Wie sowohl von Wissenschaftlern (z. B. Rietveld und Schilling 2020 oder Jacobides, Cennamo und Gawer 2018) als auch von Praktikern (z. B. Pidun, Reeves und Schlüssler 2020) hervorgehoben wird, gilt eine ineffektive Governance von Ökosystemen als einer der Hauptgründe für das Scheitern bei der Schaffung, Entwicklung und insbesondere bei der Erhaltung von Ökosystemen. Dies wurde von Moore (1993) bestätigt, wonach sich die Art der Ökosysteme und damit auch die damit verbundenen Herausforderungen je nach Stadium der Ökosystementwicklung unterscheiden. In Anlehnung an die vier Stadien von Moore, d.h. Geburt, Expansion, Führung und Selbsterneuerung, werden wir das FACE Lebenszyklusmodell (Hilb 2020b) anwenden, um die acht primären Herausforderungen der Ökosystem-Governance zu beschreiben:

Entstehungsphase

a. Herausforderung: Die anfängliche Herausforderung beim Aufbau eines Ökosystems besteht darin, Parteien zu finden, die dazu beitragen können, und die verschiedenen Interessen miteinander in Einklang zu bringen. Da in der Regel keiner der Akteure alle potenziellen Partner kennt, ist dieser Prozess oft iterativ.

b. Herausforderung Alphatier: Selbst wenn alle wichtigen Parteien ermittelt und versammelt sind, besteht oft die Tendenz, dass viele Akteure die Führung übernehmen wollen. Da Ökosysteme nur mit einem Orchestrator leben können, müssen die verschiedenen Akteure die am besten geeignete Rolle finden, die nicht unbedingt die des Orchestrators ist.

Beschleunigungsphase

a. Die Herausforderung des Zugangs: Da sich Ökosysteme weiterentwickeln und wachsen, wird die künftige Expansion von der Beteiligung neuer Parteien abhängen. Dies kann zu einer Neugewichtung der Machtstrukturen unter den bestehenden Akteuren führen, wenn beispielsweise direkte Konkurrenten dem Ökosystem beitreten.

b. Herausforderung des Konsenses: Daraus ergibt sich die nächste Herausforderung, nämlich die Festlegung und Einigung auf gemeinsame Zugangsregeln, wenn das Ökosystem wächst. Da einige Parteien durch die Entwicklung des Ökosystems gestärkt werden können, kann dies den Einfluss anderer Akteure verringern. Dies kann es schwierig machen, einen Konsens zu erreichen.

Konsolidierungsphase

a. Herausforderung Eigeninteresse: Wenn sich die Ökosysteme zu konsolidieren beginnen, rücken die Interessen der einzelnen Parteien wieder in den Mittelpunkt. Während es in der Wachstumsphase darum geht, den Kuchen zu vergrössern, steht in der Konsolidierungsphase das Teilen des Kuchens im Mittelpunkt. Dies kann zu einer Reihe von Herausforderungen bei der Suche nach einer Einigung zwischen allen Beteiligten führen.

b. Herausforderung des Nutzens: Gleichzeitig wird die Frage, wer davon profitiert, zu einem strittigen Thema, da Regeln für die künftige Aufteilung des Gewinns festgelegt werden müssen. Einige Spieler sind vielleicht nicht einverstanden und schließen sich stattdessen anderen Ökosystemen an.

Ausstiegs- oder Aktivierungsphase

a. Vorrangige Herausforderung: Irgendwann müssen die beteiligten Akteure entscheiden, ob das Ökosystem sein Verfallsdatum erreicht hat oder ob es sich lohnt, es zu verjüngen. Hier können die Prioritäten zwischen den Akteuren unterschiedlich sein, und nicht alle Parteien sind möglicherweise bereit, im Spiel zu bleiben.

b. Herausforderung des Engagements: An diesem Punkt wird das wahre Engagement aller Beteiligten auf die Probe gestellt. Haben sie das Ökosystem hauptsächlich als ein Projekt zur Erkundung und Entwicklung von Fähigkeiten betrachtet, oder sind sie entschlossen, langfristig zu bleiben? Diese Frage kann von den beteiligten Parteien unterschiedlich beantwortet werden.

Zusätzlich zu den stadienspezifischen Herausforderungen unterstreicht McGrath (2020) die Bedeutung strategischer Wendepunkte bei der Bestimmung des richtigen Zeitpunkts für den Beitritt zu einem Ökosystem. Dies liegt daran, dass die Erwartungen an das Wertschöpfungspotenzial eines Ökosystems im Laufe der Zeit variieren können. Auf eine anfängliche Unterschätzung des Wertschöpfungspotenzials kann eine Phase überhöhter Erwartungen folgen, die sich hoffentlich zu einer realistischeren Einschätzung einpendeln wird.

Ansätze für eine wirksame Governance von Ökosystemen

Wie können wir diese Governance-Mechanismen am besten einsetzen, um die oben genannten Herausforderungen zu bewältigen? Neben den rein markt- und hierarchiebasierten Governance-Modi gibt es mehrere andere Governance-Modi, die im Zusammenhang mit Ökosystemen in Betracht gezogen werden sollten. Wir werden vier dieser Modi unterscheiden, nämlich Kooperation, Zusammenarbeit, Konsortium und Konföderation, wobei die ersten beiden von Himmelmann (2002) und der dritte von Pisano und Verganti (2008) abgeleitet sind.

• Zusammenarbeit: Die einfachste Form der transaktionalen Interaktion zwischen zwei oder mehr Parteien beinhaltet klar definierte Erwartungen aller Parteien.

• Kollaboration: Dieser Modus bezieht sich auf eine sich wiederholende Interaktion zwischen mehreren Parteien mit klar definierten Erwartungen.

• Konsortium: Ein Konsortium hingegen arbeitet innerhalb klar definierter Regeln und eines Zeitrahmens, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

• Konföderation: Eine Konföderation bezieht sich auf ein einheitliches Regelwerk, das grundlegende Fragen wie Datenrechte oder Wertschöpfung regelt.

Wie oben erörtert, gibt es zwei Möglichkeiten, wie eine Governance-Form formalisiert und kodifiziert werden kann: entweder durch einen Vertrag oder durch eine Verfassung. Während in Verträgen die Einzelheiten von vordefinierten Transaktionen oder Interaktionen festgelegt werden, legt eine Verfassung die Grundprinzipien fest und bietet denjenigen, die sich an die jeweilige Verfassung binden, Orientierung.

Wie können wir entscheiden, welcher Modus angewandt werden sollte, um eine wirksame Steuerung der Ökosysteme zu gewährleisten? Der optimale Mix der Governance-Modi hängt von zwei Kriterien ab:

1. Zielsetzung: Die erste Frage bezieht sich auf das Ziel des Ökosystems: Erwarten die verschiedenen Akteure einen gemeinsamen Output oder ein gemeinsames Ergebnis? Outputs werden als greifbare Ergebnisse einer Interaktion definiert, z. B. neue Produkte oder Kunden, während Outcomes den Endzustand definieren, z. B. Markt- oder Innovationsführerschaft.

2. Zeithorizont: Zweitens ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Akteure ein gemeinsames Verständnis vom Zeithorizont eines Ökosystems haben: Sehen sie die Interaktion als ein endliches oder unendliches Spiel? Hier beziehen wir uns auf Carse (2011), der diese Dichotomie geprägt hat. Er unterschied zwischen Interaktionen „zum Zweck des Gewinnens“ und unendlichen Spielen, die „zum Zweck der Fortsetzung des Spiels“ sind. Ramírez und Mannervik (2016) betonen, dass viele Ökosysteme unbestimmten Spielen ähneln, da die Akteure mehrere Rollen gleichzeitig spielen, z. B. als Konsumenten und Produzenten.

Es ist nicht leicht, diesen Konsens zu erreichen. Da die Bewertung der beiden Dimensionen von Akteur zu Akteur unterschiedlich ausfallen kann, ist es wichtig, für eine Angleichung zu sorgen. Fehlt eine solche Angleichung, so ist ein Scheitern der Governance wahrscheinlich. Daher sollte ein klares Verfahren festgelegt werden, um sich auf gemeinsame Annahmen zu einigen. Darüber hinaus muss dieser Prozess wiederholt durchgeführt werden, um den unterschiedlichen Anforderungen im Zuge der Entwicklung des Ökosystems Rechnung zu tragen. Was ist erforderlich, um dies zu erreichen? In erster Linie müssen wir geistig von der Unternehmens- zur Ökosystem-Governance übergehen.

Den Übergang von der Unternehmens- zur Ökosystem-Governance meistern

Der Übergang von der Unternehmens- zur Ökosystem-Governance ist mehr als nur eine Erweiterung des Anwendungsbereichs der Unternehmensführung. Sie führt zu einem grundlegenden Wechsel der Perspektiven und Denkweisen der Beteiligten und kann auch zu sich überschneidenden Dilemmata führen:

Konkurrent vs. Kollaborateur: Der strategische Imperativ ändert sich von einer rein wettbewerbsorientierten zu einer ko-wettbewerbsorientierten Denkweise. Dies kann Auswirkungen auf die Entscheidungsträger haben, die mit der Kontrolle und Leitung beauftragt sind, da andere Akteure des Ökosystems gleichzeitig als Konkurrenten und Partner betrachtet werden müssen.

Heute vs. Morgen: Ökosysteme sind darauf ausgelegt, zukünftige Werte zu schaffen. Dies impliziert die zunehmende Bedeutung einer zukunftsorientierten Denkweise bei gleichzeitiger Konzentration auf die Sicherstellung der aktuellen Leistung.

Ausbeutung vs. Erforschung: Im Einklang mit den obigen Ausführungen müssen sich die Unternehmen von der Ausbeutung des bestehenden Status quo auf die Erkundung neuer Geschäftsmodelle konzentrieren. Gleichzeitig muss das aktuelle Geschäft weiterhin erfolgreich sein.

Unternehmen vs. Partnerschaften: Dies führt schliesslich zu einem erweiterten Fokus der Governance, der über die Grenzen des Unternehmens hinausreicht. Dabei werden andere Parteien im Ökosystem, ihre Interessen und Beiträge einbezogen, während die eigenen Interessen des Unternehmens gewahrt bleiben.

Um diese grundlegenden Dilemmata zu meistern, müssen sich die Gremien auf vier mentale Reisen begeben:

Von der Wertschöpfung zur Ko-Wertschöpfung: Wie von Ramírez und Mannervik (2016) vorgeschlagen, ändert sich der Wertschöpfungsansatz in Ökosystemen grundlegend. Der Schwerpunkt liegt nicht mehr auf der Wertschöpfung jeder einzelnen Partei, sondern auf der gemeinsamen Schaffung von Werten. Dieser Grundsatz muss für alle Entscheidungen im Bereich der Ökosystem-Governance gelten.

Von der Planung zum Experimentieren: Der Fokus auf die gemeinsame Wertschöpfung wirkt sich direkt auf die Vorhersagbarkeit der Wertschöpfungsergebnisse aus. Da eine detaillierte Planung immer schwieriger oder sogar unmöglich wird, muss ein disziplinierter Ansatz zum Experimentieren die akzeptierte oder sogar geförderte Methode für Governance-Entscheidungen werden.

Von der Geheimhaltung zur Transparenz: Da die Beziehungen zwischen den Parteien eines Ökosystems vom Wettbewerb geprägt sind, sind eine offene Kommunikation und der Zugang zu Informationen von entscheidender Bedeutung, um reibungslose Interaktionen und Transaktionen zu gewährleisten.

Von der Kontrolle zur Einflussnahme: Schliesslich sollten die Leitungsorgane anerkennen, dass die Aktivitäten nicht mehr so kontrolliert werden können, wie es innerhalb der Grenzen eines Unternehmens der Fall war. Eine einflussreiche Haltung tritt an die Stelle des etablierten Kommando- und Kontrollansatzes.

Wie bei jeder Reise gibt es meist keinen direkten Weg. Auf dem Weg dorthin gibt es mehrere Abzweigungen, und auf jeder Etappe müssen andere Entscheidungen getroffen werden. Gleichzeitig gibt es noch viele Entdeckungen zu machen. Zeitlose Tools, wie eine Karte oder ein Kompass, können nützlich sein. Die in diesem Artikel vorgestellten Konzepte dienen hoffentlich als praktische Tools für die Navigation auf der mentalen Reise von der Unternehmensführung zur Ökosystem-Governance.

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Dieser Artikel wurde im Oktober 2021 als Kapitel in dem Buch Governance of Ecosystems veröffentlicht.