Von der Corporate Governance der Nachhaltigkeit zur nachhaltigen Corporate Governance
Wie lässt sich Nachhaltigkeit am besten in die Corporate Governance integrieren? Die Verwaltungsräte haben sich für zwei unterschiedliche Wege entschieden: den funktionalen Weg, der sich auf die Corporate Governance der Nachhaltigkeit konzentriert, und den grundlegenden Ansatz, der zu einer nachhaltigen Corpororate Governance führt. In diesem Artikel werden die Vorzüge und Grenzen beider Ansätze bewertet und ein Übergang zu einer nachhaltigen Governance gefordert. Dies setzt voraus, dass die Mitglieder des Verwaltungsrats sich regelmässig mit den Interessengruppen austauschen und die zugrunde liegenden Annahmen kontinuierlich diskutieren, um den Governance-Rahmen bei Bedarf weiterzuentwickeln.
Einführung
In der Geschäftswelt besteht die Tendenz, auf jede neue Herausforderung mit der Entwicklung scheinbar neuer Strategien und infolgedessen neuer Governance-Ansätze zu reagieren. Die Fähigkeit, neue Trends zu antizipieren und schnell darauf zu reagieren, wird zwar in der Regel als Stärke angesehen, ist aber nicht immer der effektivste Ansatz. Es besteht immer die Gefahr, in der Illusion zu leben, ein Phänomen beeinflussen zu können, anstatt sich auf die Bewältigung seiner Auswirkungen zu konzentrieren.
Das Gleiche gilt für die Nachhaltigkeit. Sehr oft liegt der Schwerpunkt darauf, neue Wege zur Bewältigung von Themen vorzuschlagen, die als nachhaltig gelten, sei es Vielfalt, Klimawandel oder Menschenrechte, anstatt die zugrunde liegenden Annahmen der Governance in Frage zu stellen. Selbst die verwendete Terminologie, wie z. B. ESG („Umwelt, Soziales und Governance“), impliziert oft Mehrdeutigkeit. Während die Unternehmen damit beschäftigt sind, ihre Governance-Systeme einzurichten, um ökologische und soziale Aktivitäten zu definieren, zu implementieren und zu messen, fragen die Investoren nach Indizes, um sie zu bewerten.
Wie kann man Klarheit in diese Debatte bringen? Es gibt zwei unterschiedliche Perspektiven, wie Unternehmen an Nachhaltigkeit herangehen: Die funktionale Perspektive, d.h. die Corporate Governance der Nachhaltigkeit, und die grundlegende Perspektive, d.h. die nachhaltige Corporate Governance.
Corporate Governance der Nachhaltigkeit – die funktionale Perspektive
Da die Unternehmen die zunehmende Bedeutung der Rolle der Wirtschaft für die Gesellschaft und die Umwelt erkennen, beginnen sie, die Nachhaltigkeit zu funktionalisieren, indem sie Nachhaltigkeitsfunktionen einrichten, Chief Sustainability Officers ernennen oder ganz allgemein eine Corporate Governance der Nachhaltigkeit einführen. Dieser Ansatz scheint eine schnelle Lösung zu bieten: Die Unternehmensleitung signalisiert den Beteiligten, dass ein Problem in Angriff genommen wurde.
Verwaltungsräte, die sich für diese Sichtweise entscheiden, beginnen in der Regel mit der Diskussion von Messungen, Massnahmen und Kennzahlen, die von externen Erwartungen und dem Wunsch bestimmt sind, das Erreichte nach außen hin zu präsentieren. Zwar kann das Leitbild leicht angepasst werden, um Engagement zu signalisieren, doch sind diese Änderungen oft semantischer Natur und beruhen selten auf einer grundlegenden Änderung der Motivation.
Infolgedessen sind die Aktivitäten im Bereich der Nachhaltigkeit begrenzt und stehen meist für sich allein. Engagierte Teams sorgen dafür, dass die Maßnahmen wie geplant durchgeführt werden. Gleichzeitig halten die Entscheidungsträger sie für erledigt. Angesichts des reaktionsschnellen Charakters der Aktion legt die Organisation großen Wert auf die Kommunikation und riskiert dabei eine kosmetische Verblendung.
Nachhaltige Corporate Governance – die fundamentale Perspektive
Die Entwicklung einer nachhaltigen Corporate Governance ist etwas ganz anderes als die Einrichtung einer Nachhaltigkeitsfunktion. Dies setzt eine integrierte Sichtweise voraus, die sicherstellt, dass sich jeder im Unternehmen für eine nachhaltige Wertschöpfung einsetzt, die definiert ist als wirtschaftliche Wertschöpfung, die einen positiven Nettowert für heutige und künftige Generationen von Interessengruppen schafft, d. h. für Mitarbeiter, Verbraucher, Lieferanten, Investoren, Regulierungsbehörden und die Gesellschaft insgesamt. Dies erfordert ein nachhaltiges Konzept der Unternehmensführung, das als Gesamtsystem und Strukturen definiert werden kann, die eine nachhaltige Wertschöpfung ermöglichen.
Der Weg dorthin beginnt mit der Auseinandersetzung mit der Motivation oder, mit anderen Worten, mit dem Zweck der Organisation. Sobald die Motivation geklärt ist, kann das Unternehmen das Leitbild anpassen. Erst dann beginnt die Organisation mit der Festlegung eines Fahrplans und der Vereinbarung von Metriken und Maßnahmen, um schließlich die erzielten Auswirkungen zu messen.
Infolgedessen werden die Aktivitäten wahrscheinlich umfassend und vollständig in das Organisationsverhalten integriert sein. Die Massnahmen sind in der Regel stichhaltig und stimmen mit dem dargestellten Bild überein. Daher werden sie von den Beteiligten eher als glaubwürdig angesehen.
Die Perspektiven im Blickwinkel
Auch wenn beide Perspektiven ihre Berechtigung haben, ist es wichtig, die unterschiedlichen Ziele, Entwicklungspfade und Auswirkungen zu verstehen, wie im Folgenden dargelegt wird.
| Corporate Governance der Nachhaltigkeit | Nachhaltige Unternehmensführung | |
| Natur | Funktionell | Fundamental |
| Näherung | Reaktiv | Proaktiv |
| Entwicklungspfad | Messungen, Massnahmen, Metriken, Mission und Motivation | Motivation, Mission, Metriken, Massnahmen und Messungen |
| Ergebnis | Fokussiert und eigenständig | Umfassend und integriert |
| Auswirkungen | Kosmetisch | Inhaltlich |
Beide Perspektiven können von Unternehmen eingenommen werden und werden es auch. Beide Ansätze sind jedoch mit nicht zu unterschätzenden Risiken verbunden.
Die grösste Herausforderung, die es zu überwinden gilt, ist die Wahrnehmungslücke: Der funktionale Ansatz kann leicht zu Greenwashing-Vorwürfen führen, die kontraproduktiv für den Zweck sind, auf die sich ändernden Erwartungen zu reagieren. In diesem Fall ist es ratsam, nicht zu viel zu verkaufen, sondern zu sagen, was man tut, d. h. die Vorschriften und gesellschaftlichen Erwartungen zu erfüllen, und nicht weiter zu gehen. Zweitens muss das Unternehmen entscheiden, inwieweit es sich aktiv an der Beeinflussung gesellschaftlicher Normen und Narrative beteiligen will, z. B. durch Lobbyarbeit oder Kommunikation.
Unternehmen, die sich für einen grundlegenden Ansatz entscheiden, stehen vor anderen kommunikativen Herausforderungen, da sie die verschiedenen Interessengruppen davon überzeugen müssen, dass sie einen anderen Ansatz verfolgen als ihre Kollegen, die einen funktionalen Ansatz wählen. Dies kann nicht allein durch Kommunikation erreicht werden, sondern erfordert die aktive Beteiligung und das Engagement aller relevanten Interessengruppen, d. h. der Eigentümer, der Arbeitnehmer, der Aufsichtsbehörden, der Geschäftspartner und der Gesellschaft im Allgemeinen. Dieses Engagement muss nicht nur umfassend sein, sondern sich auch auf den Prozess beziehen. Die Interessengruppen müssen von Anfang an, d. h. von der Ausrichtung auf eine gemeinsame Motivation, bis zum Ende, d. h. der Leistungsmessung, einbezogen werden.
Dazu müssen die fünf Auswirkungsebenen wie folgt berücksichtigt werden:
Motivation: Nachhaltiges Wirtschaften kann nur funktionieren, wenn die Verantwortlichen und Beauftragten die Denkweise der nachhaltigen Wertschöpfung übernehmen. Gleichzeitig müssen sie anerkennen, dass es unterschiedliche Denkweisen und Motivationen gibt und dass es letztlich an den Stakeholdern liegt, das Verhalten eines Unternehmens zu bewerten. Das Unternehmen muss jedoch seine Governance so ausrichten, dass sie mit seiner Interpretation der Erwartungen und Denkweisen übereinstimmt.
Mission: Nachhaltigkeit ist nicht nur eine Frage der Motivation, sondern muss sich auch in einer klaren Mission widerspiegeln, die innerhalb des Unternehmens und bei den Geschäftspartnern eine eindeutige Richtung vorgibt. Noch wichtiger ist jedoch, dass die Eigentümer einen Unternehmenszweck definieren, der eine nachhaltige Wertschöpfung gewährleistet. Dieses Leitbild hat nicht nur rechtliche Bedeutung, sondern sendet auch ein starkes Signal an die Beteiligten.
Metriken: Das Engagement für eine nachhaltige Wertschöpfung muss wie jedes andere Vorhaben behandelt werden: Es sollte in greifbare Ziele umgesetzt werden, die gemessen werden können, um die Fortschritte zu überwachen, aber auch, um sie allen Beteiligten zu vermitteln. Die Festlegung von Kennzahlen ist von besonderer Bedeutung, da die nachhaltige Wertschöpfung die wichtigste Kennzahl ist.
Massnahmen: Wie jeder klare Auftrag muss auch dieser in klare Maßnahmen umgesetzt werden, sowohl in Bezug auf die Geschäftsausrichtung als auch auf die Governance. Dies bedeutet zum Beispiel, dass die Strukturen so gestaltet werden müssen, dass die Stimmen der verschiedenen Interessengruppen berücksichtigt werden, und dass das System so eingerichtet werden muss, dass es die Zusammenarbeit unterstützt und diese Veränderungen misst. Gleichzeitig sollte die Zusammensetzung des Vorstands den definierten Zweck repräsentieren, ebenso wie die Art und Weise, wie die Eigentümer, der Vorstand und die Geschäftsführung zusammenarbeiten. Vor allem aber erfordert eine nachhaltige Unternehmensführung eine Kultur, die Raum für Debatten und Dialog über nachhaltige Wertschöpfung bietet.
Messungen: Schliesslich müssen Messgrößen verwendet werden, um Transparenz zu gewährleisten und allen Beteiligten Rückmeldung darüber zu geben, inwieweit die Organisation die Erwartungen erfüllt oder übertroffen hat. Beides sollte gemessen werden: die nachhaltige Wertschöpfung, aber auch die Fortschritte in Richtung einer nachhaltigen Unternehmensführung.
Nachhaltige Governance nachhaltig gestalten
Die Bewältigung dieser Herausforderungen ist der Schlüssel, um aus einer Organisation, die sich auf eine nachhaltige Unternehmensführung konzentriert, eine Organisation zu machen, die sich für eine nachhaltige Unternehmensführung einsetzt. Dies ist jedoch nur der erste Schritt. Nachhaltige Unternehmensführung ist kein Ziel, sondern eine Reise; sie ist ein dynamischer Prozess und kein statisches Konzept. Der Verwaltungsrat muss sowohl seine Ziele als auch seine Führung ständig neu ausrichten. Das bedeutet, dass der Vorstand einen ständigen Dialog mit den wichtigsten Interessengruppen führen und sich intern so ausrichten muss, dass das Versprechen einer nachhaltigen Wertschöpfung eingelöst wird.
In dieser Hinsicht steht die vollständige Integration der Themen in die Führungskultur unmittelbar bevor. Voraussetzung dafür ist die Bereitschaft, das Ziel immer wieder zu hinterfragen und offen zu sein für die Beiträge der Beteiligten. Dies setzt voraus, dass die Debatten und die daraus resultierenden Entscheidungen entlang der fünf M’s in einer Governance-Kultur gedeihen, die aus institutioneller Sicht effektiv ist und die Auswirkungen berücksichtigt. Dies erfordert die Berücksichtigung von drei Governance-Linsen bei Diskussionen und Entscheidungen im Vorstand:
- Die kognitive Linse der Governance: Die kognitive Linse beleuchtet, wie Entscheidungen getroffen werden und welche Bedingungen und Kontexte die Ergebnisse beeinflussen können. Sie befasst sich insbesondere mit kognitiven Verzerrungen und deren Auswirkungen. Sie berücksichtigt also die kognitiven Grenzen der Vorstandsmitglieder als Entscheidungsträger.
- Die Linse der politischen Steuerung: Die politische Linse erkennt an, dass einzelne Entscheidungsträger eigene Interessen haben, die Diskussionen und Entscheidungen beeinflussen können. Diese Interessen können auch zur Bildung von Allianzen zwischen einzelnen Mitgliedern führen, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen.
- Die Linse der ethischen Governance: Schließlich beleuchtet die ethische Linse die Tatsache, dass verschiedene Entscheidungsträger ihre eigenen Werte und ethischen Standpunkte haben, die von verschiedenen Faktoren beeinflusst werden können. Diese Werte beeinflussen die Art und Weise, wie Entscheidungsträger eine Situation bewerten und letztendlich zu einer Entscheidung gelangen.
Was bedeuten die drei Linsen für eine nachhaltige Unternehmensführung?
- Nachhaltigkeit durch die Brille der kognitiven Governance: Vorstandsdebatten über Nachhaltigkeit sind anfällig für verschiedene Vorurteile. Da Nachhaltigkeit in der Öffentlichkeit breit diskutiert und starke Meinungen geäußert werden, kann Gruppendenken, d. h. die Angst der Vorstandsmitglieder, die vermeintliche Konsensmeinung in Frage zu stellen, eine offene Debatte behindern. Eine Voreingenommenheit gegenüber dem Status quo, wie z. B. eine Überschätzung der versunkenen Kosten, kann ein weiteres Hindernis für das Erreichen optimaler Ergebnisse sein. Diese Voreingenommenheit ist von besonderer Bedeutung, wenn es darum geht, Veränderungen zu ermöglichen. Der beste Weg, diese Vorurteile zu überwinden, besteht darin, sie offen zuzugeben und gemeinsam daran zu arbeiten, sie zu beseitigen.
- Nachhaltigkeit durch die Brille der politischen Steuerung: Da es in der Nachhaltigkeitsdebatte im Kern um die Bewertung und den Ausgleich unterschiedlicher Interessen geht, ist die Debatte von Natur aus politisch. Die Herausforderung für Mitglieder von Verwaltungsräten besteht darin, den politischen Charakter der Diskussion zu verstehen, persönliche von organisatorischen Interessen zu trennen und potenzielle Interessenkonflikte zu erkennen. Dies erfordert nicht nur volle Transparenz, sondern auch volle Toleranz gegenüber unterschiedlichen Interessen und ein gemeinsames Verständnis darüber, wie mit potenziellen Konflikten umzugehen ist. Das Eingeständnis solcher Konflikte hilft, die Erwartungen zu steuern.
- Nachhaltigkeit durch die Brille der ethischen Governance: Die Bewertung verschiedener Ansätze zur Nachhaltigkeit basiert immer auf persönlichen Werten und ethischen Einstellungen. Ein gründliches Verständnis und eine offene Formulierung dieser Werte ist der Schlüssel zum Verständnis, warum die Bewertungen verschiedener Nachhaltigkeitsansätze unterschiedlich ausfallen können. Wenn ein Entscheidungsgremium nicht auf die unterschiedlichen Wertvorstellungen seiner Mitglieder eingeht, besteht die Gefahr, dass es auf Dauer keine Einigung erzielt. Daher ist die offene Artikulation der persönlichen Werte für den Erfolg entscheidend.
Um sicherzustellen, dass eine nachhaltige Unternehmensführung auch nachhaltig bleibt, müssen Organisationen dafür sorgen, dass die Führungskultur ein ständiges Infragestellen des Status quo zulässt und sogar dazu ermutigt. Dies erfordert das Verständnis und die Anwendung der verschiedenen Governance-Linsen, um das gewünschte Ergebnis auf nachhaltige Weise zu erreichen.
Schlussfolgerungen
Wenn Verwaltungsräte aktiv diskutieren und entscheiden, wie sie Nachhaltigkeit angehen wollen, besteht immer die Gefahr, dass sie sofort Maßnahmen ergreifen, um ihr Engagement für Nachhaltigkeit zu demonstrieren und zu vermeiden, dass sie als nicht mehr zeitgemäss angesehen werden. Während der funktionale Ansatz zu schnellen Erfolgen führen und dem Unternehmen helfen kann, mehr über die Probleme zu erfahren, kann das potenzielle kosmetische Ergebnis nach hinten losgehen, wenn relevante Interessengruppen beginnen, die Substanz der Maßnahmen und ihre Übereinstimmung mit den Verpflichtungen in Frage zu stellen.
Unternehmen, die beabsichtigen, über den funktionalen Ansatz hinauszugehen, sind nicht nur gut beraten, einem klaren Prozess und einer klaren Abfolge zu folgen, beginnend mit der Ausrichtung auf die Motivation, der Einigung auf die Mission, der Definition der Metriken, der Gestaltung der Maßnahmen und schließlich der Messung der Auswirkungen, sondern sie sollten auch besonderen Wert auf die Etablierung einer starken Governance-Kultur legen, die sicherstellt, dass die Governance dynamisch bleibt und sich weiterentwickelt, wenn sich das gemeinsame Verständnis von Nachhaltigkeit ändert. Auf dem Weg von einer Corporate Governance der Nachhaltigkeit zu einer nachhaltigen Unternehmensführung geht es also letztlich um die Förderung einer starken Governance-Kultur.
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