Succession for Change
Harry Korine reframes the question of succession in family and founder-lead businesses as an issue of entrepreneurial choice, concentrating on the challenge of succession for change as opposed to the traditional focus on succession for continuity. It is inevitable that when the leaders of family and founder-lead businesses look to pass on the mantle they naturally want to preserve and maintain the firm they have worked so hard for so long to build up. The shaping influence of family or founder, and the instinctive emotional desire for legacy easily sways succession towards continuity rather than the possibly radical development the business may need to meet new challenges. Succession for Change shows how competitive advantage has evolved over the last twenty-five years and examines the approaches being adopted by current business leaders, succession service providers and the next generation to address the change imperative in succession. Korine’s rigorous research and deeply practical approach shows that when change becomes the focus of succession, and developing entrepreneurial values takes precedence over preserving the status quo, succession planning can ensure that firms not only survive the departure of their founders but thrive long after they have gone. He offers a framework for implementing succession as transformation, and rethinking succession governance. The secret is enabling the next generation of leaders to stand on the shoulders of giants rather than be constantly doomed to stand in the shadow of giants.
Board ViewsJede Strategie braucht eine Eignerstrategie
Wer bestimmt letztlich die strategische Ausrichtung eines Unternehmens? Der Verwaltungsrat, der CEO, die Strategieabteilung, die Strategieberater oder vielleicht sogar die künstliche Intelligenz?
Die naheliegenden Antworten sind verlockend, aber unvollständig. Nicht der Verwaltungsrat allein, auch wenn er die zentrale Verantwortung für die strategische Ausrichtung und Überwachung trägt. Nicht der CEO, obwohl das Management in der Regel die Strategie entwickelt und umsetzt. Nicht die Strategieabteilung, obwohl sie den Prozess strukturieren kann. Nicht die Berater, obwohl sie die Analyse schärfen können. Und nicht die künstliche Intelligenz, obwohl sie im Strategieprozess eine immer wichtigere Rolle spielt.
All diese Akteure können die Strategie prägen, verfeinern und in Entscheidungen und Handlungen übersetzen. Doch die grundlegendsten strategischen Erwartungen sollten eine Ebene höher entstehen: bei den Eignern.
Ob der Eigner eine Familie, der Staat, eine Stiftung, ein Private-Equity-Investor oder ein breit gestreuter Aktionärskreis ist – Eigentum bringt zwangsläufig Erwartungen mit sich. Eigner haben explizite oder implizite Vorstellungen davon, warum sie das Unternehmen halten, was sie von ihm erwarten, wie lange sie investiert bleiben wollen, welche Risiken sie zu akzeptieren bereit sind, wie viel Kapital sie zur Verfügung stellen wollen und was sie letztlich unter Wertschöpfung verstehen. Diese Erwartungen bilden das, was als Eignerstrategie bezeichnet werden kann.
Board ViewsZehn gängige Mythen über den Verwaltungsrat
Boards lieben einfache Formeln. „Nase rein, Hände weg.“ „Boards legen die Strategie fest.“ „Unabhängigkeit zählt.“ „Fragen stellen, keine Antworten geben.“ Sie sind einprägsam, leicht zu vermitteln und oft richtungsweisend richtig. Sie sind aber auch gefährlich, wenn sie zu wörtlich genommen werden.
Die meisten Governance-Mythen sind nicht falsch, weil sie unwahr sind. Sie sind falsch, weil sie unvollständig sind. Sie erfassen eine Seite einer Spannung, während sie die andere ignorieren. Doch die Effektivität von Boards entsteht selten durch die Wahl einer Seite. Sie entsteht durch das Verständnis beider Seiten.
Hier sind zehn Mythen über Boards, die es wert sind, entlarvt zu werden.
Board ViewsAgentische Governance: Ist es an der Zeit, die Prinzipal-Agent-Theorie zu überdenken?
Künstliche Intelligenz beginnt, nicht nur die Art und Weise zu verändern, wie Organisationen Entscheidungen treffen, sondern auch, wie Governance selbst ausgeübt wird. Ein Großteil der aktuellen Diskussion konzentriert sich darauf, inwieweit künstliche Intelligenz menschliche Entscheidungsfindung unterstützen, erweitern oder automatisieren kann. Doch das Aufkommen agentischer Intelligenz wirft eine grundlegendere Frage auf: Was geschieht, wenn künstliche Systeme zunehmend autonom mit anderen künstlichen Systemen interagieren, verhandeln, entscheiden und handeln?
Board CastsSwiss Institute of Directors | VR-Netzwerk
Das Swiss Institute of Directors ist das grösste Netzwerk für Verwaltungsrät in der Schweiz. Es fördert den Erfahrungsaustausch, die Vernetzung und die kontinuierliche Weiterentwicklung von Board Leaders durch exklusive Veranstaltungen, Board Chapters, Fachbeiträge und ein starkes nationales sowie internationales Netzwerk.
