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Auftrag erfüllt? Der Stand der digitalen Governance

Vor fünf Jahren lud ich eine Reihe von Vordenkern ein, mit mir über die Rolle des Verwaltungsrats angesichts der Digitalisierung nachzudenken. Das Ergebnis ist eine Sammlung von zwölf Perspektiven zur Governance der Digitalisierung (Hilb 2017). Wo stehen wir jetzt, fünf Jahre, eine Pandemie und gefühlte Tausende von Artikeln über digitale Governance später?

  • Prof. Dr. Michael Hilb

    Präsident, Board Foundation

  • Prof. Dr. Michael Hilb

    Präsident, Board Foundation

Mission erfüllt?

Oberflächlich betrachtet, scheint das Thema erledigt zu sein. Wie bei Modeerscheinungen im Management üblich (Abrahamson 1996) – die digitale Transformation kann durchaus als Modeerscheinung der 2010er Jahre angesehen werden, die derzeit von der Nachhaltigkeit abgelöst wird – dauert es einige Zeit, bis das Thema wahrgenommen wird, bis der Wendepunkt überschritten ist und eine inflationäre Verwendung des Begriffs zu beobachten ist. Da Management- oder in diesem Fall Governance-Ideen auch als Mittel für Organisationen gesehen werden können, sich zu differenzieren und ihren Aktionären und Stakeholdern ihre Zukunftsorientierung zu signalisieren, entwickeln sich solche Konzepte im Laufe der Zeit weiter.

Die Anzeichen für diesen Wandel sind nicht zu übersehen: Während Unternehmen ihre digitalen Initiativen hervorgehoben oder sogar Chief Digital Officers ernannt haben, um ihre Führungsrolle zu unterstreichen, sind digitale Aktivitäten zum Mainstream geworden und verdienen zunehmend keine besonderen Bezeichnungen mehr. Diejenigen Unternehmen, die immer noch Wert auf eine digitale Führungsrolle legen, sind in der Regel Nachzügler und folgen den Pionierunternehmen in allen Bereichen. Einige Unternehmen leiden sogar unter digitaler Ermüdung, da die Mitarbeiter es leid sind, von der inflationären Einführung digitaler Initiativen zu hören, von denen einige ihre Erwartungen nicht erfüllt haben.

… Nicht so schnell

Hinter dem Vorhang ist die Mission jedoch noch lange nicht abgeschlossen. Zu viele Unternehmen schöpfen noch immer nicht das volle Potenzial der Digitalisierung aus, andere kämpfen damit, die Hindernisse der digitalen Transformation zu überwinden, und wieder andere haben ihr ursprüngliches Ziel aufgegeben und geben sich mit weniger ambitionierten Zielen zufrieden. Was sind die Gründe dafür, was muss noch getan werden, und wie kann der Vorstand die Herausforderungen angehen, damit die Unternehmen fit für die Zukunft werden?

Die Erfahrung

Wir sehen fünf Hauptgründe, warum es den Vorständen schwerfällt, die Möglichkeiten der digitalen Transformation voll auszuschöpfen:

1. Unzureichender Rahmen für die Digitalisierung: Zu viele Vorstände sehen die digitale Transformation immer noch in erster Linie als technologische Herausforderung. Die Ernennung von Personen aus Technologieunternehmen zu Verwaltungsratsmitgliedern ist ein Beleg für diese Vermutung. Die Technologie kann zwar nützliche Mittel zur Lösung eines Problems oder zur Nutzung einer Gelegenheit bieten, aber das Problem oder die Gelegenheit ist wirtschaftlicher oder organisatorischer Natur und sollte entsprechend formuliert werden.

2. Unterschätzung der technischen Komplexität von Altsystemen: Da die meisten Verwaltungsratsmitglieder aufgrund ihrer eigenen Erfahrung oder ihres beruflichen Hintergrunds zu Recht eine nutzerzentrierte Sicht auf die Digitalisierung haben, neigen sie oft dazu, die Komplexität der Backend-Systemintegration zu unterschätzen, insbesondere wenn neue digitale Lösungen von der vollständigen Integration mit Altsystemen und Datenbanken abhängen.

3. Unterschätzung der organisatorischen und kulturellen Hindernisse: Während sich Unternehmen und Vorstände der Komplexität der Unternehmenstransformation durchaus bewusst sind und gelernt haben, damit umzugehen, scheinen diese Insights nicht immer im Vordergrund der Vorstände zu stehen, wenn es um die digitale Transformation geht. Allzu oft konzentrieren sie sich bei der Festlegung ihrer Prioritäten auf die Digitalisierung und nicht auf die Transformation.

4. Übermässiges Vertrauen in die digitalen Fähigkeiten: Da die Digitalisierung zu einem allgegenwärtigen Konzept geworden ist, dem sich kein Verwaltungsratsmitglied entziehen kann, haben die Verwaltungsratsmitglieder viel darüber gelesen, gelernt und diskutiert. Dies hat zu einem erheblichen Mass an Vertrauen in das Verständnis und das Erfassen des Themas mit all seinen Auswirkungen geführt. Die mitunter kostspieligen Misserfolge der Digitalisierungsbemühungen vieler Unternehmen können als Übervertrauen in die Fähigkeiten des Vorstands interpretiert werden, wie auch Umfragen zeigen (Huber und Hilb 2019).

5. Herdenverhalten und Mangel an kritischer Reflexion: Wie bei jedem Thema, das gerade in Mode ist, können Entscheidungsträger leicht in die Herdenverhaltensfalle tappen, d. h. versuchen, das Verhalten anderer Akteure zu imitieren, ohne die Angemessenheit der zugrunde liegenden Annahmen und Implikationen vollständig zu reflektieren. Gerade in Zeiten, in denen von Unternehmen erwartet wird, der Zeit voraus zu sein, fortschrittlich zu handeln und innovativ zu sein, ist es nicht leicht, nicht auf den Rausch der digitalen Transformation hereinzufallen.

Die Reise nach vorn

Was sind die Chancen der Digitalisierung, die der Vorstand in den kommenden Jahren vorantreiben sollte? Wir sehen fünf wichtige digitale Chancen:

1. Die digitalen Geschäftsmodelle innovieren: Digitale Technologien können eine Vielzahl von neuen Geschäftsmodellen ermöglichen, die den Unternehmern einen erweiterten Optionsraum bieten, aus dem sie wählen können. Verwaltungsratsmitglieder spielen eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, Unternehmensleitern zu helfen, den Optionsraum zu erkennen und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

2. Datafy the business: Obwohl alle über Daten sprechen, nehmen nur wenige Unternehmen eine strategische Perspektive ein und betrachten und verwalten sie als strategisches Gut. Es ist Aufgabe des Verwaltungsrats, das Management aufzufordern, diese Perspektive einzunehmen und entsprechend zu handeln. Dies erfordert ein fundiertes Verständnis für die Möglichkeiten und Grenzen von Daten und Algorithmen.

3. Förderung von Digital Venturing: Viele etablierte Unternehmen richten ihr Augenmerk auf Start-ups und Scale-ups, die oft flexibler sind und manchmal besser abschneiden als die etablierten Unternehmen. Gleichzeitig fällt es vielen etablierten Unternehmen schwer, ihre eigenen digitalen Unternehmungen zu betreiben und auszubauen. Venturing erfordert eine ganz andere Denkweise, die auch im Vorstand vertreten sein muss.

4. Digitale Ökosysteme mitgestalten: Da sich die Branchengrenzen verschieben und neue Ökosysteme auf der Grundlage der Nutzerbedürfnisse entstehen, müssen die Unternehmensvorstände nicht nur diese Verschiebungen verstehen, sondern auch in der Lage sein, die künftige Positionierung ihres Unternehmens in künftigen Ökosystemen zu diskutieren und zu entscheiden.

5. Mit anderen zusammenarbeiten: Ob im Rahmen von Ökosystemen oder traditioneller strategischer Allianzen – Partnerschaften werden immer wichtiger und stellen eine wichtige strategische Fähigkeit dar. Dies ist oft nicht nur eine Herausforderung für das Management, sondern auch für die Unternehmensführung, da sich der Schwerpunkt von der Kontrolle zur Einflussnahme verlagert.

Gelernte Lektionen

Was können Verwaltungsräte aus der Vergangenheit lernen, wenn sie sich in Zukunft für die digitale Wertschöpfung einsetzen wollen? Wir sehen fünf wichtige Lektionen:

1. Konzentrieren Sie sich auf den Zweck, nicht auf die Mittel: Digitale Technologien können ein grossartiger Wegbereiter sein, sollten aber nicht als Endpunkt einer Unternehmensumwandlung betrachtet werden. Dies sollte ein wichtiges Leitprinzip für Verwaltungsratsmitglieder sein, die über digitale Initiativen entscheiden.

2. Konzentrieren Sie sich auf die Transformation … und weniger auf die digitale Transformation: Bei der digitalen Transformation geht es vor allem darum, Mitarbeiter, Kunden oder Geschäftspartner von den Vorteilen der Veränderung zu überzeugen. Daher sollte der Vorstand sicherstellen, dass die digitale Initiative sich auf den Menschen und nicht auf die Technologie konzentriert.

3. Erkennen Sie die Macht der Macht an: Umwälzungen und Transformationen führen immer zu einer Veränderung der Machtstrukturen, wobei einige an Einfluss gewinnen und andere ihn verlieren. Verwaltungsratsmitglieder sind gut beraten, dies zu erkennen und bei der Erstellung von Plänen zu berücksichtigen.

4. Seien Sie bescheiden und lernen Sie die Unbekannten kennen: Keiner ist perfekt. Dies gilt auch für Verwaltungsratsmitglieder, die sich selbst und den anderen Verwaltungsratsmitgliedern gegenüber ehrlich sein sollten, was sie über die Digitalisierung wissen und was sie vielleicht noch lernen müssen.

5. Selbst denken und nicht einfach mitmachen: Schliesslich sollten Verwaltungsratsmitglieder nie aufhören, die Vorteile und Grenzen der digitalen Transformation zu hinterfragen und in Frage zu stellen. Was bei einigen Organisationen perfekt funktioniert, führt bei anderen nicht unbedingt zu den gleichen Ergebnissen. Die optimale Lösung für jede Organisation zu finden, ist eine der Hauptaufgaben eines effektiven Verwaltungsratsmitglieds.

Schlussfolgerungen

Die Digitalisierung ist eine der vielen Chancen und Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen und ihre Führungskräfte heutzutage konfrontiert sehen. Wie bei allen Chancen und Herausforderungen dauert es in der Regel eine gewisse Zeit, bis man die Relevanz vollständig erfasst hat, aber vor allem bedarf es eines disziplinierten Ansatzes, um eine Strategie festzulegen und Veränderungen im Laufe der Zeit umzusetzen. Bei dieser Art von Unternehmensumwandlung spielt der Vorstand eine zentrale Rolle, nicht nur bei der Gestaltung der Umwandlung, sondern auch bei der Sicherstellung der ordnungsgemäßen Ausführung, insbesondere wenn die Karawane weitergezogen ist und die nächste Governance-Mode Einzug gehalten hat.

Referenzen

Abrahamson, E. (1996). Management fashion. The Academy of Management Review, 21(1), 254–285.

Hilb, M. (ed.) (2017). Governance of digitalization: The role of boards of directors and top management teams in digital value creation. Haupt, Bern, CH.

Huber, R. and Hilb, M. (2019): Digital governance. Expert group roundtable and reflection of the executive panel. Hitchman and Digityzer, Zurich, CH.

Dieser Artikel wurde als Kapitel in The Corporate Governance Dialogue im Oktober 2022 veröffentlicht.

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