Jede Strategie braucht eine Eignerstrategie
Wer bestimmt letztlich die strategische Ausrichtung eines Unternehmens? Der Verwaltungsrat, der CEO, die Strategieabteilung, die Strategieberater oder vielleicht sogar die künstliche Intelligenz?
Die naheliegenden Antworten sind verlockend, aber unvollständig. Nicht der Verwaltungsrat allein, auch wenn er die zentrale Verantwortung für die strategische Ausrichtung und Überwachung trägt. Nicht der CEO, obwohl das Management in der Regel die Strategie entwickelt und umsetzt. Nicht die Strategieabteilung, obwohl sie den Prozess strukturieren kann. Nicht die Berater, obwohl sie die Analyse schärfen können. Und nicht die künstliche Intelligenz, obwohl sie im Strategieprozess eine immer wichtigere Rolle spielt.
All diese Akteure können die Strategie prägen, verfeinern und in Entscheidungen und Handlungen übersetzen. Doch die grundlegendsten strategischen Erwartungen sollten eine Ebene höher entstehen: bei den Eignern.
Ob der Eigner eine Familie, der Staat, eine Stiftung, ein Private-Equity-Investor oder ein breit gestreuter Aktionärskreis ist – Eigentum bringt zwangsläufig Erwartungen mit sich. Eigner haben explizite oder implizite Vorstellungen davon, warum sie das Unternehmen halten, was sie von ihm erwarten, wie lange sie investiert bleiben wollen, welche Risiken sie zu akzeptieren bereit sind, wie viel Kapital sie zur Verfügung stellen wollen und was sie letztlich unter Wertschöpfung verstehen. Diese Erwartungen bilden das, was als Eignerstrategie bezeichnet werden kann.
Die Strategiehierarchie
Die Unterscheidung zwischen Eignerstrategie und anderen Strategien wird deutlicher, wenn man Strategie als Hierarchie betrachtet.
Auf der obersten Ebene befasst sich die Eignerstrategie mit der Beziehung zwischen dem Eigner und dem Unternehmen. Sie klärt, warum der Eigner das Unternehmen hält, welchen Zielen das Eigentum dienen soll, welcher Zeithorizont gilt, welche Rendite- und Liquiditätserwartungen bestehen, wie viel Risiko akzeptabel ist und ob eine fortgesetzte Kontrolle, Unabhängigkeit oder ein eventueller Exit gewünscht wird.
Die Unternehmensstrategie übersetzt diese Erwartungen in Entscheidungen über die Gesamtausrichtung des Unternehmens. Sie legt beispielsweise fest, welche Geschäfte das Unternehmen besitzen sollte, in welche Regionen es eintreten sollte, wie es Kapital zuteilen sollte, welches Wachstumsniveau es anstreben sollte und wie viel Diversifizierung angemessen ist.
Geschäftsstrategien bestimmen dann, wie die einzelnen Geschäftsbereiche in ihren jeweiligen Märkten konkurrieren sollen, während Funktionalstrategien diese Entscheidungen in Prioritäten in Bereichen wie Finanzen, Personal, Technologie, Marketing und Operations übersetzen.
Diese Hierarchie ist wichtig, weil jede strategische Ebene der darunter liegenden Orientierung geben sollte. Die Funktionalstrategie sollte der Geschäftsstrategie dienen, die Geschäftsstrategie sollte die Unternehmensstrategie unterstützen und die Unternehmensstrategie sollte mit der Eignerstrategie im Einklang stehen. Bleibt die Eignerebene undefiniert oder widersprüchlich, wandert diese Mehrdeutigkeit zwangsläufig die Hierarchie hinunter.
Vier Zustände der Eignerstrategie
Eine Eignerstrategie ist nicht einfach vorhanden oder abwesend. Sie kann verschiedene Schattierungen und Formen annehmen. Zwei Dimensionen sind für die Beurteilung ihrer Qualität besonders nützlich: ob die Erwartungen der Eigner durch Klarheit oder Konfusion gekennzeichnet sind und ob sie explizit oder implizit sind.
| Klarheit | Konfusion | |
|---|---|---|
| Explizit | Die Eigner haben eine kohärente und ausreichend präzise Eignerstrategie formuliert. |
Die Eigner haben Erwartungen formuliert, diese sind jedoch widersprüchlich, unvollständig oder unvereinbar. |
| Implizit | Die Erwartungen der Eigner sind nicht formal dokumentiert, aber sie sind ausreichend konsistent und werden verstanden. |
Die Erwartungen der Eigner sind weder klar formuliert noch konsistent ableitbar. |
Die einfachste Situation ist die der expliziten Klarheit. Die Eigner haben ihre Erwartungen diskutiert, wesentliche Widersprüche gelöst und ihre Prioritäten so formuliert, dass sie dem Verwaltungsrat eine aussagekräftige Orientierungshilfe bieten.
Eine zweite Situation ist die implizite Klarheit. Hier haben die Eigner vielleicht nie eine formale Eignerstrategie formuliert, aber ihre Erwartungen sind relativ stabil und werden weithin verstanden. Dies kann über lange Zeiträume gut funktionieren, insbesondere dort, wo das Eigentum konzentriert ist und die Kommunikation häufig stattfindet. Die Schwäche liegt darin, dass das, was in einer Generation oder Eigentümerkonstellation offensichtlich erscheint, in der nächsten umstritten sein kann.
Eine dritte Möglichkeit ist die explizite Konfusion. Die Eigner kommunizieren ihre Erwartungen, manchmal sehr ausführlich, aber diese Erwartungen sind in sich widersprüchlich. Sie wollen vielleicht gleichzeitig hohes Wachstum und geringes Risiko, grosszügige Dividenden und erhebliche Reinvestitionen, vollständige Unabhängigkeit und begrenztes Kapitalengagement. In solchen Fällen ist das Problem nicht ein Mangel an Kommunikation, sondern das Versäumnis, Prioritäten zu setzen.
Die schwierigste Situation ist die implizite Konfusion. Erwartungen werden weder artikuliert noch konsistent verstanden. Der Verwaltungsrat und das Management sind darauf angewiesen, aus fragmentierten Signalen, historischen Präzedenzfällen oder den Ansichten einzelner Aktionäre abzuleiten, was die Eigner wollen. Das Risiko einer strategischen Fehlinterpretation ist in diesem Quadranten besonders hoch.
Diese vier Zustände schaffen sehr unterschiedliche Governance-Herausforderungen, und der Verwaltungsrat muss verstehen, mit welcher Situation er tatsächlich konfrontiert ist.
Erfolgreich mit einer Eignerstrategie in der idealen Welt
In einem idealen Governance-System erkennen die Eigner, dass Eigentum an sich eine strategische Reflexion erfordert. Eine Eignerstrategie muss kein umfangreiches Planungsdokument sein, noch sollte sie die Rolle der Unternehmensstrategie duplizieren. Ihr Zweck ist grundlegender: die Klärung der wichtigsten Erwartungen und Rahmenbedingungen, innerhalb derer das Unternehmen agieren soll.
Eine aussagekräftige Eignerstrategie sollte eine relativ kleine Anzahl grundlegender Fragen beantworten. Warum besitzen wir dieses Unternehmen? Was erwarten wir von unserem Eigentum? Was macht aus unserer Sicht Erfolg aus? In welchem Zeithorizont denken wir? Welche finanzielle Rendite erwarten wir? Wie viel Risiko sind wir bereit zu akzeptieren? Wie wichtig sind Dividenden, Wachstum, Kontrolle, Unabhängigkeit, Liquidität, Reputation, Purpose oder gesellschaftliche Wirkung? Unter welchen Umständen wären wir bereit, zusätzliches Kapital zur Verfügung zu stellen, und unter welchen Umständen würden wir eine Reduzierung oder einen Ausstieg aus unserer Beteiligung in Betracht ziehen?
Der Wert dieser Fragen liegt weniger in der Erstellung eines umfassenden Katalogs von Präferenzen als vielmehr darin, die Zielkonflikte zwischen ihnen aufzuzeigen. Eigner können nicht auf Dauer gleichzeitig Dividenden und Reinvestitionen maximieren. Sie können nicht gleichzeitig aggressives Wachstum und
minimales Risiko fordern. Ebenso wenig können sie auf vollständiger Unabhängigkeit beharren, wenn sie nicht bereit sind, das für deren Erhaltung erforderliche Kapital bereitzustellen.
Eine gute Eignerstrategie sagt daher nicht nur aus, was die Eigner wollen. Sie klärt, was am wichtigsten ist, wenn legitime Ziele in Konflikt geraten. Wie sollte eine solche Strategie also entwickelt werden?
Einleitung eines Eignerstrategie-Prozesses
Ein nützlicher Ausgangspunkt ist die Klärung des Eigentümersystems selbst. Wer sind die relevanten Eigner? Wer hat die Legitimität, für sie zu sprechen? Sind die Erwartungen weitgehend homogen oder gibt es wesentliche Unterschiede zwischen Generationen, Familienzweigen, politischen Interessengruppen, institutionellen Investoren oder Aktionärsgruppen?
Sobald die Eignerlandschaft verstanden ist, können Erwartungen sichtbar gemacht werden. Eigner sollten ermutigt werden, nicht nur zu formulieren, was sie wollen, sondern auch, was sie zu opfern bereit sind. Dies ist wichtig, da Uneinigkeit unter den Eignern nicht per se problematisch ist. Versteckte Uneinigkeit hingegen schon.
Ein robuster Eignerstrategie-Prozess zielt daher nicht darauf ab, einen Konsens zu erzwingen, wo keiner besteht. Sein Zweck ist es, zu identifizieren, wo der Konsens stark ist, wo Differenzen bestehen bleiben und wie mit diesen Differenzen umgegangen werden soll.
Entwurf einer Eignerstrategie
Eine Eignerstrategie sollte prägnant genug sein, um Entscheidungen zu leiten, und doch substanziell genug, um Mehrdeutigkeiten zu reduzieren. Ihr Wert hängt nicht von der Anzahl der Seiten ab, sondern davon, ob sie Orientierung bietet, wenn schwierige Entscheidungen anstehen.
Sie sollte in der Regel den Zweck des Eigentums, den beabsichtigten Zeithorizont, die finanziellen Erwartungen, den Risikoappetit, das Kapitalengagement, den Liquiditätsbedarf, die Governance-Präferenzen und die Einstellung des Eigners zu fortgesetzter Kontrolle oder einem potenziellen Exit klären. Wo relevant, sollte sie auch nicht-finanzielle Aspekte wie Reputation, Familienerbe, Beschäftigung, nationale Interessen, Nachhaltigkeit oder breitere gesellschaftliche Auswirkungen ansprechen.
Der wichtigste Teil des Dokuments ist jedoch die Rangfolge dieser Ziele. Eine Liste von Bestrebungen ist relativ einfach zu erstellen. Eine Strategie erfordert Entscheidungen. Wenn Unabhängigkeit wichtiger ist als kurzfristige Rendite, sollte dies klar sein. Wenn Liquidität Vorrang vor Kontrolle hat, sollte dieser Zielkonflikt anerkannt werden. Wenn langfristiges Wachstum geringere Ausschüttungen rechtfertigt, sollte der Verwaltungsrat dies wissen, bevor strategische Entscheidungen getroffen werden.
In diesem Sinne geht es bei der Eignerstrategie weniger darum, Präferenzen zu beschreiben, als vielmehr darum, eine Hierarchie zwischen ihnen zu etablieren.
Aktualisierung der Eignerstrategie ohne Destabilisierung
Eine Eignerstrategie sollte Kontinuität bieten, aber sie sollte nicht statisch werden. Häufige Änderungen würden ihre Orientierungsfunktion untergraben, während eine Strategie, die nie überprüft wird, allmählich an Relevanz verlieren kann.
Die Notwendigkeit einer Überarbeitung wird besonders deutlich, wenn sich die Eigentümerstruktur ändert. In einem Familienunternehmen kann ein Generationswechsel sowohl die Erwartungen als auch die Zeithorizonte verändern. Bei einer börsennotierten Gesellschaft kann der Eintritt eines neuen Ankeraktionärs den strategischen Kontext verändern. Bei Staatseigentum können sich politische Prioritäten entwickeln, während sich Private-Equity-Eigentum naturgemäss ändert, wenn eine Investition verschiedene Phasen ihrer Haltedauer durchläuft.
Auch grössere externe Entwicklungen können eine Neubeurteilung rechtfertigen. Eine technologische Disruption, ein geopolitischer Schock, eine regulatorische Verschiebung oder eine wesentliche Änderung der finanziellen Situation des Unternehmens können die Annahmen verändern, auf denen die Eignerstrategie ursprünglich basierte.
Der Zweck der periodischen Überprüfung besteht daher nicht darin, die Eignerstrategie regelmässig neu zu erfinden, sondern zu prüfen, ob ihre zugrunde liegenden Annahmen, Prioritäten und Rahmenbedingungen weiterhin gültig sind.
Überleben ohne Eignerstrategie in der unvollkommenen Welt
Die ideale Welt geht davon aus, dass Eigner sowohl willens als auch in der Lage sind, eine kohärente Strategie zu formulieren. Die Realität ist oft komplizierter. Eigner können uneins sein, schwierige Zielkonflikte vermeiden, widersprüchliche Erwartungen kommunizieren oder eine Eignerstrategie schlicht für unnötig halten. In Unternehmen mit breit gestreutem Eigentum gibt es unter Umständen gar keinen praktikablen Mechanismus, über den eine einheitliche Eignerstrategie artikuliert werden kann.
Das Fehlen einer klaren Eignerstrategie entbindet nicht von der Notwendigkeit einer Unternehmensstrategie. Es erhöht lediglich die Last für den Verwaltungsrat. Die erste Verantwortung des Verwaltungsrats in einer solchen Situation besteht darin, die Mehrdeutigkeit anzuerkennen, anstatt sie zu verbergen. Es gibt einen wichtigen Unterschied zwischen dem Wissen, dass die Eigner keine kohärente Position haben, und der fälschlichen Annahme, dass sie eine haben. Das Fehlen einer Eignerstrategie ist an sich eine relevante strategische Information.
Wo die Erwartungen unklar sind, sollte der Verwaltungsrat zwischen dem unterscheiden, was er tatsächlich weiss, und dem, was er lediglich ableitet. Er sollte um Klärung bemüht sein, wo dies realistisch möglich ist, sei es durch den Dialog mit Mehrheitsaktionären, Mechanismen der Family Governance, Konsultationen mit dem Staat als Eigner oder strukturiertes Engagement mit bedeutenden Investoren.
Wo eine Klärung unmöglich bleibt, kann der Verwaltungsrat die strategische Entscheidungsfindung nicht aussetzen. Er muss sein Ermessen im Rahmen der für das Unternehmen geltenden gesetzlichen Pflichten ausüben und eine Strategie entwickeln, die er angesichts der langfristigen Interessen des Unternehmens für vertretbar hält. Der Verwaltungsrat wandelt sich somit vom Übersetzer artikulierter Eigner-Erwartungen zum Interpreten unvollständiger und manchmal widersprüchlicher Signale.
Die Unternehmensstrategie kann auch gegen alternative Eignerszenarien getestet werden. Wäre dieselbe Strategie immer noch angemessen, wenn die Eigner mehr Wert auf Liquidität legen würden? Was wäre, wenn sie stattdessen Kapitalerhalt, Wachstum, Unabhängigkeit oder Nachhaltigkeit priorisieren würden? Eine solche Analyse kann aufzeigen, wo die Unternehmensstrategie besonders stark von ungeprüften Annahmen über die Präferenzen der Eigner abhängt.
Vor allem sollte das Unternehmen nicht so tun, als bestünde Klarheit, wo keine vorhanden ist. Erkannte Mehrdeutigkeit kann gemanagt werden. Falsche Klarheit ist wesentlich gefährlicher.
Die Rolle des Verwaltungsrats
Das Organ, das eine Eignerstrategie wohl am dringendsten benötigt, ist der Verwaltungsrat. Er nimmt die kritische Position zwischen Eigentum und Management ein und muss die Erwartungen des Ersteren in einen kohärenten strategischen Rahmen für Letzteres übersetzen.
In allen vier Situationen dient der Verwaltungsrat als institutionelle Brücke zwischen Eigentum und Unternehmen. Aus diesem Verständnis ergeben sich mehrere Prinzipien.
Erstens sollte der Verwaltungsrat die Eignerstrategie von individuellen Interventionen der Eigner unterscheiden. Eine legitime Eignerstrategie drückt die strategischen Erwartungen des Eigentums als Governance-Institution aus. Sie sollte nicht zu einem Kanal werden, über den einzelne Aktionäre den Verwaltungsrat umgehen und direkt in das Management eingreifen.
Zweitens sollte die Eignerstrategie die Richtung definieren, ohne operativ zu werden. Eigner können legitimerweise bestimmen, warum sie Eigentümer sind, was sie erwarten und welche strategischen Grenzen für sie wichtig sind. Sie sollten diesen Prozess nicht dazu nutzen, Geschäfte direkt zu führen oder operative Entscheidungen zu treffen, die eigentlich dem Verwaltungsrat oder der Geschäftsleitung zustehen.
Drittens muss der Verwaltungsrat die Präferenzen der Eigner übersetzen, statt sie lediglich zu reproduzieren. Die Unternehmensstrategie kann keine mechanische Kopie der Eigner-Erwartungen sein, da sie auch die Fähigkeiten des Unternehmens, die Wettbewerbsposition, die Stakeholder-Beziehungen, die gesetzlichen Pflichten und das externe Umfeld widerspiegeln muss.
Viertens sollten Widersprüche offen gelegt statt verborgen werden. Wenn Eigner unvereinbare Ergebnisse fordern, besteht die Rolle der Governance nicht darin, diese Spannungen hinter ausgefeilten Formulierungen zu verstecken, sondern die zugrunde liegenden Entscheidungen explizit zu machen.
Schliesslich muss die Übersetzung in beide Richtungen funktionieren. Der Verwaltungsrat sollte nicht nur Eigner-Erwartungen in Unternehmensstrategie umwandeln; er sollte auch zurückmelden, wenn diese Erwartungen unrealistisch, inkonsistent oder nicht mehr mit den Gegebenheiten des Unternehmens vereinbar sind. Effektive Governance hängt daher von einem laufenden Dialog zwischen Eigentum und Verwaltungsrat ab und nicht von einer einseitigen Übermittlung von Forderungen.
Schaffung von Bewusstsein für die Eignerstrategie
Hinter jeder Unternehmensstrategie steht eine Eignerstrategie, auch wenn diese nie formal artikuliert wurde. Manchmal ist sie explizit und kohärent. Manchmal ist sie implizit, wird aber verstanden. Manchmal ist sie widersprüchlich. Und manchmal fehlt sie weitgehend.
Die Verantwortung des Verwaltungsrats besteht daher nicht darin, davon auszugehen, dass Klarheit herrscht, sondern zu verstehen, mit welcher Situation er konfrontiert ist, und entsprechend zu führen. Wo die Eignerstrategie klar ist, sollte der Verwaltungsrat sie in die Unternehmensstrategie übersetzen. Wo sie unklar ist, sollte der Verwaltungsrat um Klärung bemüht sein. Wo sie widersprüchlich ist, sollte er die Zielkonflikte sichtbar machen. Wo sie fehlt, sollte er seine eigenen Annahmen explizit machen und sein Ermessen im Rahmen seiner Pflichten gegenüber dem Unternehmen ausüben.
Das Ziel besteht daher nicht unbedingt darin, sicherzustellen, dass jede Organisation ein formales Eignerstrategie-Dokument erstellt. Die grundlegendere Anforderung ist das Bewusstsein für die Eignerstrategie. Ein Verwaltungsrat, der die Erwartungen der Eigner versteht, kann diese in kohärente strategische Entscheidungen übersetzen. Ein Verwaltungsrat, der versteht, dass diese Erwartungen unklar sind, kann zumindest die Mehrdeutigkeit bewusst managen. Das grösste Risiko entsteht, wenn eine Organisation eine Unternehmensstrategie entwickelt, ohne die Eigner-Annahmen zu erkennen, auf denen diese Strategie letztlich beruht.
Der Autor nutzte KI-basierte Schreibwerkzeuge zur Unterstützung des Entwurfsprozesses. Alle Kernideen, Argumente und konzeptionellen Beiträge stammen ausschließlich vom Autor.
Der Originalartikel wurde in Board Perspectives veröffentlicht.
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