Die Mehrzweckgesellschaft als Motor für nachhaltige Wertschöpfung

Entflechtung einer ewigen Debatte

Die Debatten über die Rolle der Wirtschaft in der Gesellschaft scheinen sich zu wiederholen. Die Debatten, die in den 1980er Jahren unter dem Begriff „Unternehmensethik“ und in den 2000er Jahren unter dem Begriff „soziale Verantwortung der Unternehmen“ (CSR) geführt wurden, werden in den 2020er Jahren unter dem Begriff „Umwelt, Soziales und Governance“ (ESG) zusammengefasst. Obwohl sich der Schwerpunkt der Aufmerksamkeit verlagert hat, d. h. vom Verhalten der Unternehmen zu den Interaktionen mit der Gesellschaft und dem Planeten, bleiben die grundlegenden philosophischen Fragen dieselben und passen gut in die paradigmatischen Zyklen von „öffentlichem Handeln“ und „privatem Interesse“, wie sie von Hirschman (1982) formuliert wurden. Der zyklische Charakter der Debatte deutet stark darauf hin, dass sie angesichts ihrer philosophischen und etymologischen Natur niemals gelöst werden kann (Margolis und Walsh 2003). Das Umherschweifen ist eher ein Zeichen für das Abwägen verschiedener Perspektiven als für den Unwillen, eine Lösung für die zugrundeliegenden Probleme zu finden (Hilb 2005). Bedeutet dies, dass der Versuch, eine Lösung für die Herausforderung zu finden, sinnlos ist? Keineswegs, denn das regelmäßige Wiederauftauchen des Themas ist ein deutlicher Hinweis darauf, dass es für die Gesellschaft und die Wirtschaft von Bedeutung ist. Es liegt im Wesen des Kapitalismus, dass die Bürger die Rolle der Unternehmen in der Gesellschaft ständig hinterfragen. Letztlich geht es um die Herausforderungen und Zielkonflikte bei der Kombination der bewährten Konzepte von Eigentum, Bürgerschaft und Verantwortung (Hilb 2021a).

Wir glauben, dass ein vielversprechenderer Weg zur Bewältigung dieser Herausforderung darin besteht, die zugrunde liegende Annahme zu ändern: Anstatt zu versuchen, einen gemeinsamen normativen Standard zu überreden, zu erziehen oder gar durchzusetzen, plädieren wir dafür, die Vielfalt der Interessen und Perspektiven als gegeben und sogar als Stärke zu betrachten und einen Governance-Rahmen zu entwerfen, der die Koexistenz von Geschäftstätigkeiten auf der Grundlage einer Vielzahl philosophischer Perspektiven ermöglicht und definiert. Der Zweck des Zwecks

Der Zweck des Zwecks

„Der Zweck der Governance ist die Governance des Zwecks.“ (Mayer 2018, 129)

Es lohnt sich, die Wurzeln der Corporate Governance und ihre ursprüngliche Begründung zu überdenken. In der frühen Phase der Entwicklung der modernen Corporate Governance, die sich bis ins England des 16. Jahrhunderts zurückverfolgen lässt, spielte die Zweckbestimmung eine zentrale Rolle, da sie ein Mittel war, um den Unternehmen eine Lizenz zu erteilen, in einem klar definierten Bereich zu operieren und in diesem Sinne ihre Tätigkeitsbereiche zu begrenzen. In dieser Welt war die Definition des Unternehmenszwecks rechtlich bindend und wirtschaftlich unerlässlich: Sie stellte eine klar definierte Lizenz zum Handeln dar. Ihre Erneuerung hing davon ab, wie gut der Zweck erfüllt wurde und wie vorteilhaft er für die Krone war.

Mit der raschen globalen Expansion des britischen Empire sah sich die Krone einer doppelten Herausforderung gegenüber. Einerseits war sie von der Notwendigkeit überwältigt, ein globales Handelssystem aufzubauen, um mit ihrem Apparat, der zwar über starke administrative und militärische Fähigkeiten, aber nur über begrenzten wirtschaftlichen Scharfsinn verfügte, territoriale Gewinne zu realisieren und zu monetarisieren. Zweitens fehlten ihr schlichtweg die Kenntnisse und die Fähigkeit, alle Gebiete in den neuen Märkten zu überwachen, um enge Chartas auszustellen und zu überwachen. Daher begann die Krone, merkantilistischen Gesellschaften Allzweck-Chartas zu erteilen, die ihr das Recht gaben, den gesamten Handel zwischen England und seinen Kolonien zu verwalten.

Die Vergabe von Mehrzweck-Charterverträgen an weltweit tätige Unternehmen führte schließlich zu einem starken nationalen Druck zur Reform und Lockerung des engen Chartersystems. Der Companies Act von 1862 erreichte seinen Höhepunkt und konsolidierte die rechtlichen Entwicklungen in England, indem er den Unternehmen die freie Wahl ihrer Gründungsform und ihres Zwecks ermöglichte. Dieses Allzwecksystem ist auch heute noch in vielen Rechtsordnungen verbreitet. Obwohl sich verschiedene Formen der Organisation kollektiver Aktivitäten herausgebildet haben, wie z. B. Trusts, Stiftungen, Vereine oder Personengesellschaften, ist das Rechtskonzept der Aktiengesellschaft bis heute dominant.

Mehrzweck-Kapitalismus

Ausgehend von einem Verständnis der Geschichte der modernen Corporate Governance schlagen wir vor, zu den Wurzeln zurückzukehren und den Schwerpunkt auf den Zweck zu legen, aber auch die Grenzen des ursprünglichen Verständnisses zu erkennen. Wir schlagen daher vor, dass der Zweck

• nicht in erster Linie der Staatsmacht, sondern allen Beteiligten dienen,
• nicht rechtlich durchgesetzt, sondern kommerziell ermöglicht werden, und
• nicht widerspiegeln, was die Unternehmen zu tun beabsichtigen, sondern wie sie es tun.

Neben der Präzisierung der Zielsetzung werden drei weitere Anpassungen vorgeschlagen:

• die Einbeziehung aller Beteiligten als Richter über den Zweck
• die zentrale Rolle des Marktes bei diesen Urteilen
• die Akzeptanz oder sogar Förderung unterschiedlicher Ziele auf der Grundlage der verschiedenen Perspektiven und Philosophien, die diesen Urteilen zugrunde liegen.

Hier kommt der Mehrzweck-Kapitalismus ins Spiel. Der Mehrzweck-Kapitalismus kann als ein Wirtschaftssystem definiert werden, in dem die Unternehmen nicht nur mit verschiedenen Produkten und Dienstleistungen konkurrieren, sondern auch mit verschiedenen und unterschiedlichen Zielen, die von ihren Interessengruppen beurteilt werden.
Daher müssen Unternehmen ihr Zweckprofil in voller Kenntnis dessen festlegen, wie es von ihren wichtigsten Stakeholdern, d.h. Mitarbeitern, Kunden, Investoren, Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit, und auf ihren jeweiligen Märkten, d.h. Kapital-, Produkt-, Arbeits-, Versorgungs- und Meinungsmärkten, wahrgenommen werden kann. Gleichzeitig können die jeweiligen Akteure entscheiden, mit wem sie Geschäfte machen wollen. Sie können einen Partner wählen, dessen Philosophien mit ihren übereinstimmen. Dies wird nicht nur zu einer besseren Abstimmung der Bedürfnisse führen, sondern auch dazu, dass gehandelt wird, anstatt zu reden: Die Stakeholder müssen sich nicht über das Verhalten des Unternehmens beschweren, sondern können stattdessen handeln. Inzwischen sind die Unternehmen nicht mehr gezwungen, Lobbyarbeit zu betreiben und andere zu beeinflussen, sondern können ihre Überzeugungen in die Tat umsetzen und in einen Wettbewerbsvorteil verwandeln.

Wie würde der Mehrzweck-Kapitalismus im wirklichen Leben funktionieren? Da der Ansatz von transparenten und zuverlässigen Informationen über das Engagement und die Einhaltung der Vorschriften abhängt, sind ein allgemein akzeptierter und verständlicher Rahmen und eine Bewertungsmethodik unerlässlich.

Die Mehrzweckgesellschaft

Das Herzstück des Mehrzweck-Kapitalismus ist das Mehrzweck-Unternehmen, das sich darauf konzentrieren muss, seinen Zweck zu definieren und seine Aktivitäten darauf abzustimmen. In dieser Welt besteht die Aufgabe des Regierens nicht so sehr darin, Verantwortung vorzuschreiben, sondern vielmehr für Transparenz zu sorgen, damit jeder Akteur für das, was er tut, zur Rechenschaft gezogen werden kann. Daher konkurrieren die verschiedenen Geschäftskonzepte miteinander, anstatt sich gegenseitig zu diskreditieren. Es obliegt den Arbeitnehmern, Verbrauchern und Investoren zu entscheiden, für welches Unternehmen sie arbeiten, dessen Produkte kaufen und in das sie investieren wollen, anstatt gezwungen zu werden, sich auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten, die ihren Philosophien zuwiderlaufen könnte.

Als Rahmen schlagen wir den Value Growth Star vor, eine Struktur, die es Unternehmen ermöglicht, ihren Wertzuwachs in fünf Richtungen darzustellen: gegenüber dem Unternehmen, das seinen zukünftigen Wohlstand antreibt; gegenüber den Eigentümern, z. B. in Form von Dividenden oder Wertzuwachs; gegenüber den Menschen, die für das Unternehmen arbeiten, z. B. in Form von Gehältern und Kompetenzaufbau; gegenüber der Öffentlichkeit, z. B. in Form von Steuern und Kapazitätsaufbau; und gegenüber dem Planeten, z. B. durch die Reduzierung von Emissionen oder die Regeneration der Natur. Die Wertschöpfung wird als Nettokonzept verstanden, d. h. als Differenz zwischen dem geschaffenen und dem von einem Unternehmen geminderten Wert.

Die meisten Menschen denken bei Wert an Finanzen, aber Wertzuwachs kann auch in anderen Formen von Kapital dargestellt werden, z. B. als menschliches, soziales, intellektuelles oder natürliches Kapital (Mayer 2018). Um den Rahmen vergleichbar zu machen, müssen eine Reservewährung und ein Mechanismus zur Bestimmung ihres Wechselkurses festgelegt werden. Angesichts der starken Marktorientierung des Konzepts schlagen wir vor, das Finanzkapital zur Reservewährung zu erklären und einen globalen Marktplatz einzurichten, auf dem die verschiedenen Wertwährungen gehandelt werden können. Wir sind davon überzeugt, dass der Wert, den Unternehmen durch die Verwendung des Value Growth Star generieren können, sie ermutigen wird, sich am Value-Markt zu beteiligen.

Da die Unternehmen unterschiedlich groß sind, sollte die Wertschöpfung nicht in absoluten Zahlen, sondern in relativen Zahlen dargestellt werden, d. h. wie viel Prozent der Wertschöpfung in die fünf Richtungen fließt. Dadurch erhält jeder Stakeholder ein klares Profil dessen, was das Unternehmen als vorrangig ansieht. Dem relativen Ansatz liegt auch das Ziel zugrunde, dass die vorgeschlagene Methodik keinen alternativen Ansatz für die Unternehmensbewertung bieten soll; ihr einziger Zweck besteht darin, den Beteiligten transparente und strukturierte Profilinformationen zur Verfügung zu stellen.

Der Übergang zu einer Welt der Vielseitigkeit

Eine Voraussetzung für das Funktionieren eines solchen Ansatzes ist, dass das Konzept nicht nur von einer kritischen Anzahl von Interessengruppen angenommen wird, sondern auch als Grundlage für die Entscheidungsfindung dient. Wie bei jeder neuen Idee ist es daher entscheidend, den „Tipping Point“ (Gladwell 2000) zu überwinden und starke Netzwerkeffekte (Varian, Farrell und Shapiro 2004) zu erzielen, damit sich das Konzept durchsetzt (Utterback und Abernathy 1975). Dies erfordert einen gut verstandenen Rahmen, eine solide Methodik und klare Vorteile für die Nutzer, sowohl für die Unternehmen als auch für ihre Interessengruppen. In diesem Sinne können die operativen Herausforderungen beim Aufbau eines solchen Systems mit denen beim Aufbau eines Plattformgeschäfts verglichen werden, bei dem die Bedürfnisse sowohl der Plattformbetreiber als auch der Nutzer erfüllt werden müssen (Hilb 2021b). Daher müssen alle beteiligten Interessengruppen und Unternehmen erkennen, dass eine größere Vielfalt ihnen angemessenere Wahlmöglichkeiten bietet und die Kosten senkt, die ihnen derzeit in Bezug auf Risikomanagement, Public Affairs oder Öffentlichkeitsarbeit entstehen.

Trotz dieser Überlegungen gibt es drei wichtige Herausforderungen zu bewältigen:

• Die Herausforderung der Nachfrage: Wissen die Stakeholder die Vielfalt der Angebote überhaupt zu schätzen, und ist es deshalb für Unternehmen attraktiv, sich zu differenzieren? Oder werden wir eine natürliche Entwicklung hin zu einem Mainstream-Zweck erleben?
• Die Herausforderung des Vertrauens: Vertrauen die Beteiligten dem Konzept, den Methoden und den erzeugten Daten, oder kann ein solcher Ansatz leicht in Misskredit gebracht werden?
• Die Herausforderung der Komplexität: Können das Konzept und die dahinter stehenden Methoden angesichts der Vielfalt der Kontexte – seien es Branchen, Regionen oder Eigentümerstrukturen – so einfach wie nötig gehalten werden?

Um diese Herausforderungen zu bewältigen, ist es unerlässlich, den Mehrzweck-Kapitalismus nicht isoliert zu betrachten, sondern in Verbindung mit zwei anderen Konzepten, um sicherzustellen, dass die vom Mehrzweck-Kapitalismus gebotene Rechenschaftspflicht durch die Grundsätze der Verantwortung und Integrität ergänzt wird (Hilb 2021a).

In diesem Zusammenhang wird Verantwortung als die Verpflichtung definiert, eine bestimmte Aufgabe unter Einhaltung der festgelegten Regeln auszuführen, d. h. auf die vereinbarten Regeln zu „reagieren“. Dies steht im Gegensatz zur Rechenschaftspflicht, die sich auf die Notwendigkeit bezieht, dass die Akteure für das Ergebnis ihrer Handlungen oder der Handlungen ihrer Organisationen „einstehen“, was über die Einhaltung rechtlich durchsetzbarer Regeln hinausgeht. Schließlich wird Integrität als ein Verhalten beschrieben, bei dem Worte und Handlungen innerlich und äußerlich kohärent sind, das heißt, wenn sie „eins“ sind. Integrität als solche ist nicht an irgendwelche Werte gebunden.
Eine Mehrzweckwelt kann daher nur funktionieren, wenn Einzelpersonen und Institutionen ihren Verpflichtungen nachkommen. Sie hängt von einer offenen und transparenten Kommunikation und konsequentem Handeln ab. Daher ist die Integrität von Worten und Taten eine unabdingbare Voraussetzung für das Überleben und Gedeihen des Systems.

Schlussfolgerungen

Es gibt nie eine einfache Lösung für ein komplexes Problem, aber es kann eine Reihe von intelligenten Lösungen geben, die zur Lösung eines komplexen Problems beitragen. Das Konzept der Mehrzweckgesellschaft zielt darauf ab, zur letzteren Kategorie zu gehören, indem es die Vielfalt der Interessen, Philosophien und Ansätze berücksichtigt. Indem er die endlosen Debatten über die Rolle der Wirtschaft in der Gesellschaft und die Tugenden und Laster des Kapitalismus entwirrt, akzeptiert der Mehrzweck-Kapitalismus, dass es eine Vielzahl von unterschiedlichen Vorstellungen darüber gibt, was ein wünschenswertes Ergebnis darstellt, glaubt aber auch an die Kraft des Kapitalismus, Wirtschaftsakteure zusammenzubringen, die Partner suchen, die ähnliche Bestrebungen teilen. Die Zielsetzung wird zu einem Konzept der Anpassung statt des Ärgers, der Zusammenarbeit statt der Konfrontation, des Dialogs statt der Enttäuschung.

Die Hindernisse auf dem Weg zur Verwirklichung der Mehrzweckwelt sind beträchtlich, eher Felsen als Steine. Felsen fallen jedoch nur nach schweren Erdbeben oder Vulkanausbrüchen. Wir sollten uns von Naturkatastrophen nicht einschüchtern lassen, sondern sie als wertvolle Indikatoren für ein Ungleichgewicht betrachten, das umfassende Lösungen erfordert. Wir sollten keine Energie darauf verschwenden, die Felsen zu entfernen, sondern verschiedene Wege um sie herum bauen, um das Gesamtsystem widerstandsfähiger und besser auf künftige unvermeidliche Eruptionen vorbereitet zu machen.

Referenzen

Gladwell, M. (2000). The tipping point: How little things can make a big difference. Little, Brown.

Korine, H., & Gomez, P. Y. (2014). Strong managers, strong owners: Corporate Governance and Strategy. Cambridge University Press.

Hilb, M. (2005): Corporate social impact innovation – An empirical study of corporate citizenship initiatives in Swiss-based multinational firms. Dissertation. Universität St. Gallen.

Hilb, M. (2021a): Circular capitalism: Unlocking the power of ownership and citizenship through stewardship. SN Business & Economics 1, 14, 1-7.

Hilb, M. (2021b): From corporate to ecosystem governance. In Governance of Ecosystems, Hilb, M. 11-22. Haupt.

Hirschman, A. O. (1982). Shifting involvements: Private interest and public action. Princeton University Press.

Margolis, J. D., & Walsh, J. P. (2003). Misery loves companies: Rethinking social initiatives by business. Administrative science quarterly, 48(2), 268-305.

Mayer, C. (2018). Prosperity: Better business makes the greater good. Oxford University Press.

Utterback, J. M., & Abernathy, W. J. (1975). A dynamic model of process and product innovation. Omega, 3(6), 639-656.

Varian, H. R., Farrell, J., & Shapiro, C. (2004). The economics of information technology: An introduction. Cambridge University Press.