Der Verwaltungsrat als Impulsgeber für einen nachhaltigen Wandel

Die Unternehmensführung regelt die Beziehungen zwischen Eigentümern, Management und – in einigen nationalen Formen – anderen Interessengruppen. Der Direktor als zentrales Organ und Bindeglied zwischen den Beteiligten sorgt dafür, dass das Unternehmen entsprechend seinem Zweck korrekt und effizient geführt wird. Zu diesem Zweck bestimmt der Direktor entscheidend mit, wie das Unternehmen seine Verantwortung innerhalb des Marktsystems wahrnimmt. Neben ihrer Rolle als faire und effiziente Schöpfer von wirtschaftlichem Wert sehen sich viele Unternehmen auch als Schöpfer von sozialem Wert, als Corporate Citizens. Dies wirft die Frage auf, welche Rolle der Verwaltungsrat in diesem Entscheidungsprozess spielen sollte.

Zwei Kernaufgaben

Da sich viele Corporate-Citizenship-Aktivitäten wie Wohltätigkeitsinitiativen, Hilfsprojekte oder kulturelles Engagement nicht durch etablierte Marktgesetze rechtfertigen lassen, sind viele Fragen für die Manager von Unternehmen neu, wenn sie sich stellen. Der Charakter des Neuen legt nahe, dass Corporate Citizenship aus einer Innovationsperspektive betrachtet werden sollte. Unter sozialer Innovation verstehen wir daher alle Aktivitäten eines Unternehmens, die auf die Schaffung von sozialem Wert abzielen und vom Unternehmen zum Zeitpunkt der Einführung als neu wahrgenommen werden (siehe z. B. Moss Kanter 1999 oder Hall & Vredenburg 2003).

Unter diesem Gesichtspunkt hat der Direktor zwei zentrale Aufgaben: Er muss die Rolle des Unternehmens ausserhalb des Marktsystems im Rahmen seiner Verantwortung gegenüber den Eigentümern definieren. Dies erfordert eine Bewertung des Wandels und folglich des Innovationsgrades. Darüber hinaus muss der Direktor sicherstellen, dass sein Verständnis von sozialer Verantwortung umgesetzt und der richtige Weg der Innovation eingeschlagen wird.

Identifizierung des Innovationsgrades

Der Wert der sozialen Wertschöpfung orientiert sich stark an den Erwartungen der Gesellschaft. Für das Unternehmen stellt sich damit die Frage, wie diese Erwartungen zu bewerten sind. Gesellschaftliche Entwicklung kann auf drei Arten interpretiert werden: als grundlegender Wandel, als zyklische Entwicklung, d.h. funktional, oder als Zeitgeistphänomen, d.h. als Mode (Walter-Busch 1991).

Die Interpretation des Wandels bestimmt den notwendigen Grad der Innovation. Wird eine Veränderung als grundlegend eingestuft, geht es darum, eine grundlegende Verankerung der Innovation zu erreichen, die die Organisation grundlegend verändert.

Wird der Wandel hingegen als Zeitgeistphänomen interpretiert, sollte eine Innovation eher auf eine symbolische Verankerung abzielen. Ein zyklisch eingeordneter Wandel begünstigt letztlich eine technische Verankerung der Innovation.

Bei sozialen Innovationen ist dieser Interpretationsprozess besonders akzentuiert. Da die Entscheidungen ausserhalb des Marktparadigmas getroffen werden, beeinflussen weniger Zwänge, aber auch weniger Vorgaben die Entscheidung. Vielmehr werden dem Unternehmen verschiedene Bewertungen angeboten, die alle schlüssig und kontrovers sein können. Eine solche Entscheidung kann daher nur von einem Gremium getroffen werden, das über diese Freiheit verfügen kann: dem Verwaltungsrat.

Spezifikation des Innovationspfads

Der Direktor darf sich nicht darauf beschränken, den Grad der Innovation zu bestimmen, sondern muss auch dafür sorgen, dass sich soziale Innovationen entwickeln können. Dies erfordert ein Verständnis des optimalen Innovationspfads. Seit Duncan (1976) wird von prominenten Vertretern der Innovationsforschung (z.B. Tushman & O’Reilly 2007 oder Birkinshaw & Gibson 2004) die „Zweihand“-Organisation als optimale Struktur für Innovation propagiert. Diese Organisation zielt darauf ab, den Mitarbeitern Freiraum für neue Ideen zu geben und gleichzeitig Kontrollstrukturen zu schaffen. Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung ist jedoch das Verständnis, wann welche Hand eingreifen muss, um in Duncans Bildsprache zu bleiben.

Zwei Faktoren beeinflussen den Innovationsprozess: externe Erwartungen und interne Fähigkeiten. Die Quelle vieler Ideen liegt ausserhalb des Unternehmens. Auch externe Faktoren spielen eine Rolle bei der Entscheidung, welche Innovationen verfolgt und wie sie entwickelt werden sollen. Die institutionelle Organisationstheorie (z.B. DiMaggio & Powell 1983) erklärt dieses Verhalten durch den rechtlichen, normativen und kognitiven Legitimationsdruck (Scott 2001), der zu einer Konvergenz des Organisationsverhaltens führen kann. Der Einfluss dieser Faktoren auf den Innovationsprozess ist daher stark von der Offenheit der Organisation für externe Einflüsse abhängig.

Darüber hinaus spielen auch die Fähigkeiten einer Organisation eine entscheidende Rolle. Sie beeinflussen sowohl die Auswahl als auch die weitere Entwicklung und Verbreitung von Innovationen. Die Bedeutung dieser Faktoren ist in der evolutionären Schule verwurzelt (z. B. Penrose 1959, Wernerfelt 1984 oder Winter 1987). In dieser Logik wird das Unternehmen als eine lernende Organisation verstanden, in der Routinen und Wissensakkumulation das Verhalten bestimmen. Der Erfolg hängt in erster Linie davon ab, inwieweit es dem Unternehmen gelingt, neue Innovationen in bestehende Strukturen und Routinen zu integrieren.

Aufgabe des Direktors muss es sein, je nach Einschätzung des gesellschaftlichen Wandels, die strukturellen und personellen Voraussetzungen in der Organisation zu schaffen, damit der gewünschte Innovationsgrad erreicht wird. Dabei muss sie zwischen drei prototypischen Innovationspfaden wählen.

Wird ein gesellschaftlicher Wandel als Zeitgeist eingestuft und daher eine symbolische Diffusion angestrebt, z.B. durch die Gründung einer eigenständigen Unternehmensstiftung, ist der nachgeahmte Innovationspfad der geeignetste. In diesem Fall muss das Unternehmen offen für externe Einflüsse sein. Die Fähigkeit, Innovationen zu integrieren, ist dagegen von untergeordneter Bedeutung.

Sieht das Unternehmen eine zyklische Entwicklung des Wandels und ist infolgedessen eine technische Innovationsverankerung erforderlich, z.B. bei der Einführung eines internen Social Auditing Tools, empfiehlt sich der angestrengte Innovationspfad. Sie ist gekennzeichnet durch eine starke Orientierung an bestehenden Unternehmensroutinen. Die Offenheit für äussere Einflüsse ist in diesem Fall weniger wichtig.

Wenn ein Unternehmen eine soziale Innovation aufgrund einer grundsätzlichen Einschätzung des Wandels für grundlegend hält, wie dies beispielsweise bei der Eroberung neuer Märkte der Fall ist, die sowohl der sozialen als auch der wirtschaftlichen Wertschöpfung dienen, ist der Weg der empathischen Innovation der geeignetste. Es setzt voraus, dass das Unternehmen offen für externe Einflüsse ist und die Fähigkeit entwickelt, Innovationen intern besser zu verankern.

Schlussfolgerungen

Eine echte Corporate Governance ist für das reibungslose Funktionieren des Marktsystems unerlässlich. Für Verwaltungsräte kann eine Ausweitung des Verantwortungsdiskurses auf das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen eine zusätzliche Chance darstellen. Der Schwerpunkt sollte nicht auf Aktionismus liegen, sondern auf einer strukturierten Untersuchung des sozialen Wandels. Bei der Umsetzung des gewählten Ansatzes ist es ratsam, Corporate Citizenship als einen Innovationsprozess zu verstehen. Auf diese Weise kann man nicht nur von früheren Erfahrungen profitieren, sondern auch Massnahmen nachhaltig umsetzen.

Wenn sich der Direktor gleichermassen engagiert mit Fragen der sozialen und wirtschaftlichen Wertschöpfung auseinandersetzt, besteht die Chance, wichtige Erkenntnisse zu gewinnen, die sich erfolgreich auf andere Bereiche des Unternehmens übertragen lassen.

Literatur

Birkinshaw, J./Gibson, C. (2004): Building ambidexterity into an organization. In: Sloan Management Review, 45(4), 47–55.

DiMaggio, P./Powell, W. (1983): The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. In: American Sociological Review, 48, 147–160.

Duncan, R. B. (1976): The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. In: Kilmann, R. H./Pondy,R. R./Slevin, D. P. (Eds.), The management of organization: Strategy and implementation, Vol. 1, 167–188. New York, NY.

Hall, J./Vredenburg, H. (2003): The challenges of innovating for sustainable development. In: MIT Sloan Management Review, Fall, 61–68.

Moss Kanter, R. (1999): From spare change to real change: The social sector as a beta site for business innovation. In: Harvard Business Review, 7(3), 122–133.

Penrose, E. T. (1959): The theory of the growth of the firm. New York, NY.

Scott, W. R. (2001): Institutions and organizations (2 ed.). Thousand Oaks, CA.

Tushman, M./O’Reilly, C. (2007): Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Harvard Business School Working Paper.

Walter-Busch, E. (1996): Organisationstheorien von Weber bis Weick, Chur, CH.

Winter, S. (1987): Knowledge and competence as strategic assets. In Teece, D. (Ed.), The competitive challenge, 159–184. Cambridge, MA.

Wernerfelt, B. (1984): A resource-based view of the firm. In: Strategic Management Journal (5), 171–180.

Dieser Artikel erschien 2008 als Buchkapitel in deutscher Sprache.