Das Swiss Institute of Directors geht Partnerschaft mit dem Chartered Governance Institute ein

Wer bestimmt letztlich die strategische Ausrichtung eines Unternehmens? Der Verwaltungsrat, der CEO, die Strategieabteilung, die Strategieberater oder vielleicht sogar die künstliche Intelligenz?

Die naheliegenden Antworten sind verlockend, aber unvollständig. Nicht der Verwaltungsrat allein, auch wenn er die zentrale Verantwortung für die strategische Ausrichtung und Überwachung trägt. Nicht der CEO, obwohl das Management in der Regel die Strategie entwickelt und umsetzt. Nicht die Strategieabteilung, obwohl sie den Prozess strukturieren kann. Nicht die Berater, obwohl sie die Analyse schärfen können. Und nicht die künstliche Intelligenz, obwohl sie im Strategieprozess eine immer wichtigere Rolle spielt.

All diese Akteure können die Strategie prägen, verfeinern und in Entscheidungen und Handlungen übersetzen. Doch die grundlegendsten strategischen Erwartungen sollten eine Ebene höher entstehen: bei den Eignern.

Ob der Eigner eine Familie, der Staat, eine Stiftung, ein Private-Equity-Investor oder ein breit gestreuter Aktionärskreis ist – Eigentum bringt zwangsläufig Erwartungen mit sich. Eigner haben explizite oder implizite Vorstellungen davon, warum sie das Unternehmen halten, was sie von ihm erwarten, wie lange sie investiert bleiben wollen, welche Risiken sie zu akzeptieren bereit sind, wie viel Kapital sie zur Verfügung stellen wollen und was sie letztlich unter Wertschöpfung verstehen. Diese Erwartungen bilden das, was als Eignerstrategie bezeichnet werden kann.

Boards lieben einfache Formeln. „Nase rein, Hände weg.“ „Boards legen die Strategie fest.“ „Unabhängigkeit zählt.“ „Fragen stellen, keine Antworten geben.“ Sie sind einprägsam, leicht zu vermitteln und oft richtungsweisend richtig. Sie sind aber auch gefährlich, wenn sie zu wörtlich genommen werden.

Die meisten Governance-Mythen sind nicht falsch, weil sie unwahr sind. Sie sind falsch, weil sie unvollständig sind. Sie erfassen eine Seite einer Spannung, während sie die andere ignorieren. Doch die Effektivität von Boards entsteht selten durch die Wahl einer Seite. Sie entsteht durch das Verständnis beider Seiten.

Hier sind zehn Mythen über Boards, die es wert sind, entlarvt zu werden.

Künstliche Intelligenz beginnt, nicht nur die Art und Weise zu verändern, wie Organisationen Entscheidungen treffen, sondern auch, wie Governance selbst ausgeübt wird. Ein Großteil der aktuellen Diskussion konzentriert sich darauf, inwieweit künstliche Intelligenz menschliche Entscheidungsfindung unterstützen, erweitern oder automatisieren kann. Doch das Aufkommen agentischer Intelligenz wirft eine grundlegendere Frage auf: Was geschieht, wenn künstliche Systeme zunehmend autonom mit anderen künstlichen Systemen interagieren, verhandeln, entscheiden und handeln?

Board Leaders

Die Amtsdauer von Verwaltungsratsmitgliedern ist ein zentrales Element von Corporate Governance und organisatorischer Stabilität. In diesem Entscheid stellt das Schweizerische Bundesgericht klar, dass in nicht kotierten Gesellschaften die Statuten das Mandat von Verwaltungsratsmitgliedern wirksam bis zur nächsten tatsächlich durchgeführten Generalversammlung verlängern können. Das Urteil präzisiert die frühere Rechtsprechung des Gerichts und unterstreicht die Bedeutung einer präzisen Ausgestaltung der Statuten.

Verwaltungsräte stehen heute vor einem Paradoxon. Einerseits agieren sie in einem Umfeld radikaler Komplexität. Andererseits bleiben Direktoren menschlich – in ihrer Rationalität begrenzt, in ihrer Fähigkeit zur Informationsverarbeitung eingeschränkt und anfällig für systematische Verzerrungen, die das Urteilsvermögen prägen. Künstliche Intelligenz (KI) verspricht, diese Gleichung zu ändern. Indem sie die Reichweite der menschlichen Kognition erweitern, ermöglichen sie es Verwaltungsräten, sich von einer Welt struktureller Informationsasymmetrie hin zu einer Welt der Intelligenzsymmetrie zu bewegen. Doch Technologie allein kann keine bessere Governance garantieren. Was daher benötigt wird, ist der denkende Verwaltungsrat, der Annahmen diskutiert, sich auf Daten stützt, inklusiv berät und den Dialog mit seinen Stakeholdern aufrechterhält.

Informationsasymmetrie ist seit langem eine zentrale Herausforderung in der Unternehmensführung, die zu Fehlanreizen, Agenturproblemen und einer verringerten Organisationseffizienz führt. Dieser Artikel untersucht das transformative Potenzial der künstlichen Intelligenz (KI), die Unternehmensführung von von Informationsasymmetrien dominierten Regimen zu neuen Paradigmen zu verlagern, die durch „Intelligenzsymmetrien“ gekennzeichnet sind. Durch die Verbesserung der Transparenz, die Automatisierung der Aufsicht und die Ermöglichung prädiktiver Analysen kann KI die Stakeholder-Beziehungen neu ausrichten und die Governance-Ergebnisse verbessern. Der Artikel bietet einen theoretischen Rahmen, untersucht reale Implementierungen und diskutiert die Einschränkungen und ethischen Bedenken im Zusammenhang mit KI-gesteuerter Governance. Letztendlich wird argumentiert, dass KI die Macht besitzt, nicht nur die Effizienz von Governance-Mechanismen zu verbessern, sondern auch die Unternehmensaufsicht zu demokratisieren, indem sie Intelligenz über die gesamte Unternehmenshierarchie hinweg zugänglich und umsetzbar macht.

Unternehmensverwaltungsräte sehen sich zunehmend komplexen und dynamischen Risikolandschaften gegenüber, in denen traditionelle Risikomanagementprozesse hervorragend schlummernde Risiken managen, aber oft nicht in der Lage sind, erwachende Risiken zu identifizieren, die die langfristige Nachhaltigkeit des Unternehmens bedrohen. Dieses Papier schlägt einen Dual-Framing-Ansatz vor – die Kombination von „Was wäre, wenn“- und „Was wäre, wenn nicht“-Perspektiven bei der Entscheidungsfindung des Verwaltungsrats –, um kognitive und prozedurale Verzerrungen in der Risikogovernance zu adressieren. Wir integrieren Verhaltensentscheidungstheorie, Risikogovernance-Frameworks und Treuhänderrecht, um ein konzeptionelles Modell zur Verbesserung der Effektivität des Verwaltungsrats bereitzustellen. Wir zeigen, wie Dual-Framing Risikofallen mindern, die strategische Voraussicht verbessern und die Einhaltung der Business Judgment Rule stärken kann. Praktische Implikationen für die Verwaltungsratsführung, rechtliche Verteidigungsfähigkeit und organisationale Resilienz werden vorgestellt.

Verwaltungsräte stehen in Bezug auf die Mandatsdauer vor einer strukturellen Spannung. Während die gesetzlichen Vorgaben die Rolle der Generalversammlung und die Amtszeitbegrenzungen klar definieren, werden diese Regeln in der Praxis nicht immer konsequent angewandt – mit Unsicherheit und faktischen Verlängerungen als Folge. Der Entscheid des Bundesgerichts stellt klar, dass Governance nicht durch Untätigkeit verlängert werden kann und dass die Generalversammlung ihre Befugnisse aktiv wahrnehmen muss. Wirksame Governance beruht auf klarer Verantwortlichkeit und funktionierenden institutionellen Prozessen – nicht auf Gewohnheit.

Wie lässt sich Nachhaltigkeit am besten in die Corporate Governance integrieren? Die Verwaltungsräte haben sich für zwei unterschiedliche Wege entschieden: den funktionalen Weg, der sich auf die Corporate Governance der Nachhaltigkeit konzentriert, und den grundlegenden Ansatz, der zu einer nachhaltigen Corpororate Governance führt. In diesem Artikel werden die Vorzüge und Grenzen beider Ansätze bewertet und ein Übergang zu einer nachhaltigen Governance gefordert. Dies setzt voraus, dass die Mitglieder des Verwaltungsrats sich regelmässig mit den Interessengruppen austauschen und die zugrunde liegenden Annahmen kontinuierlich diskutieren, um den Governance-Rahmen bei Bedarf weiterzuentwickeln.

Die Art der Debatte über die Rolle der Wirtschaft in der Gesellschaft deutet stark auf einen zyklischen Charakter hin, mit ständigen Versuchen, verschiedene Interessen und Perspektiven auszugleichen. Um die Illusion zu überwinden, dieses Rätsel zu lösen, schlägt dieser Artikel einen alternativen Ansatz vor, den Mehrzweckkapitalismus. Sie geht davon aus, dass Unternehmen nicht nur aufgrund ihrer Produkte und Dienstleistungen, sondern auch aufgrund ihrer unterschiedlichen Zweckprofile miteinander konkurrieren sollten. Es bleibt den Verbrauchern, Arbeitnehmern und Investoren überlassen, wo sie einkaufen, arbeiten und investieren wollen. Der Artikel bietet einen Rahmen und eine Methodik für die Schaffung eines umfassenden Ökosystems, das diesen Abstimmungsprozess ermöglicht, und zeigt Wege zur Bewältigung der Herausforderungen auf diesem Weg auf.